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篇(1)

實施績效考核制度通過三個病區(qū)所有護(hù)理人員討論后，制訂綜合績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得為基本原則，將護(hù)理工作質(zhì)量、工作量、護(hù)理技術(shù)難度系數(shù)、多方面滿意度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等作為考核標(biāo)準(zhǔn)，將護(hù)理人員工資分為兩部分，一部分為基本工資，包括崗位固定工資、工齡津貼等，另一部分為績效工資，包括效益獎和質(zhì)量獎等。基本工資全額發(fā)放，績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放[2]。每月按百分制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，其中護(hù)理工作質(zhì)量占40%，包括科內(nèi)環(huán)節(jié)質(zhì)量、護(hù)士長檢查質(zhì)量、護(hù)理部檢查質(zhì)量等；護(hù)理工作量占25%，包括基礎(chǔ)護(hù)理量、護(hù)理操作量、出勤率、夜班數(shù)等；護(hù)理能力占20%，包括三基理論和技能、應(yīng)急能力、護(hù)理技術(shù)難度等；滿意度占10%，包括患者、醫(yī)生、護(hù)士滿意度等;醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占5%，包括表揚信、錦旗等。另設(shè)加分項目如競賽獲獎、、科研課題等。根據(jù)績效考核情況發(fā)放績效工資，并與年終評優(yōu)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修等掛鉤[3]。

2評價指標(biāo)

（1）護(hù)理三基考試成績每季度進(jìn)行護(hù)理三基考試，從題庫中隨機抽取試卷，滿分為100分，得分越高表示護(hù)理技能掌握程度越好[4]。（2）滿意度每位患者出院時均進(jìn)行滿意度問卷調(diào)查，內(nèi)容包括住院環(huán)境、護(hù)理人員儀表、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)及時性、護(hù)理技術(shù)、健康教育、康復(fù)指導(dǎo)等，滿分為100分，得分越高表示患者對護(hù)理工作質(zhì)量越滿意。每月進(jìn)行醫(yī)生和護(hù)理人員滿意度調(diào)查，其中90分以上者為非常滿意，80～89分者為比較滿意，80分以下者為不滿意[5]。（3）護(hù)理質(zhì)量管理評分從護(hù)理安全管理、制度管理及執(zhí)行落實、分級護(hù)理、健康教育、護(hù)理水平管理、護(hù)理目標(biāo)管理、護(hù)理服務(wù)、職責(zé)落實這幾方面進(jìn)行考評，總分為100分，80分以上認(rèn)為合格，得分越高表示質(zhì)量越好。

3統(tǒng)計學(xué)方法

本次研究中所涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)均錄入SPSS17.0統(tǒng)計學(xué)軟件，計量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗。計數(shù)資料以率（%）表示，組間比較采用卡方檢驗。P＜0.05表示差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

4討論

篇(2)

關(guān)鍵詞：公路部門 績效考核 原則

公路部門涉及面廣，績效考核指標(biāo)的設(shè)計與構(gòu)建，需要基于戰(zhàn)略發(fā)展需求，進(jìn)行科學(xué)合理地指標(biāo)規(guī)劃。同時，在考核指標(biāo)的設(shè)計中，指標(biāo)的完善性和針對性，是公路部門績效考核的原則，也是績效考核改革中的重要方面。

1.公路部門的績效考核

1.1績效考核指標(biāo)的設(shè)計。績效考核指標(biāo)是部門為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一種經(jīng)營目標(biāo)，對待經(jīng)營活動需要有針對性，進(jìn)而使每個指標(biāo)體系，解決經(jīng)營發(fā)展上的相關(guān)問題。并且，績效考核引導(dǎo)部門管理，控制經(jīng)營活動的開展。

1.1.1指標(biāo)體系的內(nèi)容確定。公路部門的考核指標(biāo)涉及面廣，尤其是人為主觀因素的影響，容易造成指標(biāo)內(nèi)容，與崗位性質(zhì)存在較大差距。

①基于工作態(tài)度的指標(biāo)設(shè)計。基于不同的工作態(tài)度，其工作效率存在較大差距。建立態(tài)度指標(biāo)，可以對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)，進(jìn)而達(dá)到管理的目的。同時，建立態(tài)度評價體系，規(guī)范了員工的在崗行為，是提高工作效率的一種舉措。

②基于工作強度的指標(biāo)設(shè)計。公路部門的分支龐大，不同崗位的作業(yè)強度，存在較大的差距。基于作業(yè)強度的指標(biāo)設(shè)計，強調(diào)了員工作業(yè)能力，按勞分配的模式，真正體現(xiàn)了績效考核的目的。

③基于工作業(yè)績的指標(biāo)設(shè)計。員工的工作業(yè)績指標(biāo)，是員工業(yè)績考核的具體量化。而且，業(yè)績指標(biāo)的量化中，需要基于崗位性質(zhì)等事實，將業(yè)績指標(biāo)的各方因素具體化。

1.1.2考核指標(biāo)的權(quán)重劃定。各項指標(biāo)在考核項目中，其作用程度各不相同，那么合理的劃定權(quán)重，關(guān)系著考核的有效性。指標(biāo)的權(quán)重性，是為了突出考核項目的重要性，進(jìn)而引起員工作業(yè)時的重視。在考核權(quán)重的確定中，需要基于崗位性質(zhì)、考核對象、考核程度，對指標(biāo)進(jìn)行打分，以使得權(quán)重系數(shù)的合理化。諸如，崗位的考核總分是100分，關(guān)于工作出勤率的量化中，其權(quán)重系數(shù)相對較大，可能就需要達(dá)到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同時，基于考核崗位的不同，普通員工的出勤考核分?jǐn)?shù)是8分，而部門科室干部，其出勤的考核分?jǐn)?shù)就是12分。這種基于多方面的權(quán)重劃定，有助于崗位的合理設(shè)置，突出各崗位勞動價值。

1.2基于公路部門的特點，分析績效考核的問題。公路部門的分支龐大，在崗位的劃定上，存在模糊不清的問題，造成指標(biāo)權(quán)重的確定，與實際工作崗位存在偏差。

1.2.1績效考核體系不完善。績效考核體系具有計劃性和溝通性，尤其是基于考核體系，實現(xiàn)管理層與員工之間的溝通。當(dāng)前的公路部門，在考核體系的構(gòu)建中，注重業(yè)績考核指標(biāo)的規(guī)定，造成考核內(nèi)容不具體，缺乏全面性，尤其是態(tài)度指標(biāo)的缺失，造成考核體系與實際崗位管理不符。同時，公路部門疏于績效管理，尤其是獎金的分配，存在較大的隨意性，造成考核激勵功能的缺失。

1.2.2崗位性質(zhì)的劃定不明確。崗位性質(zhì)的不明確，很大程度上是工作分析不夠，崗位的職能配置不合理。尤其是崗位的模糊性，造成了考核程序的不規(guī)范。考核方法出現(xiàn)因人而定的問題。同時，各部門的人員配置，與工作量和工作性質(zhì)相脫節(jié)，造成項目的崗位編制和職能劃定，未能落到實處。這樣，加劇了績效考核的難度。

1.2.3考核量化的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。公路部門的業(yè)務(wù)服務(wù)面廣，不同分支的職能存在較大差距。公路維護(hù)單位，主要基于公路運行質(zhì)量的保障。技術(shù)人員專于公路結(jié)構(gòu)的設(shè)計與安全評估。因而，在對于不同工作性質(zhì)的考核量化中，其考核的基點不同，量化的標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，進(jìn)而造成績效工資的消極面大于積極面。

2.公路部門績效考核的實施

2.1基于工資，實現(xiàn)績效與工作、工資的一體化。績效工資是績效考核的核心部分，因而在實施績效考核的過程中，可以基于崗位的性質(zhì)，設(shè)定好績效工資體制，進(jìn)而以經(jīng)濟(jì)價值引導(dǎo)職工的行為。同時，公路部門的績效工資體制，以勞動力的總量為基點，實現(xiàn)工資與工作、績效的一體化。三者聯(lián)系于一體，便于人事體制的管理，同時有助于績效工資體制的完善，是部門經(jīng)濟(jì)運營的重要手段。

績效工作體制涉及績效考核的多個方面，尤其是關(guān)于崗位性質(zhì)的正確劃定。基于不同的工作性質(zhì)，設(shè)置不同的績效體制，以激發(fā)員工的工作樂情。同時，崗位模式的工資績效體制，加大了崗位之間的競爭力，有助于員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，這點也優(yōu)化了資源利用，體現(xiàn)了績效考核的目的。

2.2規(guī)范績效考核制度，實現(xiàn)考核制度化。公路部門管理的涉及面廣，考核對象的管理難度大。規(guī)范績效考核制度，是深化部門管理的重要方面。公路部門的績效考核制度做到公開、公正，對于考核的崗位性質(zhì)，進(jìn)行嚴(yán)格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同時，績效考核制度化，有助于崗位的設(shè)置，優(yōu)化了部門的結(jié)構(gòu)體制。

績效考核的制度化中，考核指標(biāo)的規(guī)范化非常重要，考核指標(biāo)的設(shè)定，要基于崗位的性質(zhì)。并且，制度化就是約束管理化，是管理行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)，部門考核制度不能隨意變更，以至于考核價值的喪失。同時，績效的考核要具有靈活性，可以基于不同的工作性質(zhì)，予以績效工資的額外考核。

3.結(jié)語

基于績效考核，已成為公路部門管理的一種手段。尤其是基于工資績效模式，優(yōu)化了崗位設(shè)置，有助于員工價值創(chuàng)造的最大化，是公路部門發(fā)展的重要方面。

參考文獻(xiàn)：

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[2]董興肖.績效考核在高速公路企業(yè)運營中的重要性及相關(guān)問題[J].河北企業(yè),2011,(4):23.

篇(3)

關(guān)鍵詞：績效考核;監(jiān)理公司;績效評估;方法;分析

自從20世紀(jì)80年代開始，監(jiān)理公司自實施起就發(fā)揮了重要的作用，尤其是在保證工程的質(zhì)量、保證社會團(tuán)體的利益、維護(hù)業(yè)主的權(quán)利等公共事務(wù)方面，監(jiān)理公司的作用不可磨滅。但是，監(jiān)理公司目前面臨的如何加強監(jiān)理團(tuán)隊的管理和監(jiān)理團(tuán)隊的績效考核問題阻礙著監(jiān)理公司正常工作的開展，成為監(jiān)理公司發(fā)展道路上的絆腳石。所以，解決監(jiān)理公司士氣低落、叫苦不迭這些情況急不可待。

一、監(jiān)理公司發(fā)展現(xiàn)狀

對一個項目投入很多的精力和成本卻不見成效是眾多監(jiān)理公司目前存在的問題，項目管理成本和質(zhì)量產(chǎn)出嚴(yán)重不符，各種安全問題和質(zhì)量問題層出不窮，這是監(jiān)理公司在工作效果上問題的體現(xiàn)，公司的員工士氣低迷、叫苦連天這是監(jiān)理公司在人力資源管理方面存在問題的反應(yīng)。這些問題的存在嚴(yán)重影響著監(jiān)理公司的發(fā)展速度，解決這些問題成為監(jiān)理公司發(fā)展、完善自我的首要步驟。

縱觀當(dāng)今的監(jiān)理公司，都存在以下幾大特點：第一，監(jiān)理人員文化水平不高。監(jiān)理工作人員多數(shù)是一線施工隊伍內(nèi)退人員或是年齡較大的退休人員，這些工作人員的文化水平較低，普遍學(xué)歷層次不高，這使得整個監(jiān)理隊伍的綜合素質(zhì)較低。第二，監(jiān)理工作人員工資待遇較低。和現(xiàn)在的導(dǎo)游市場一樣，監(jiān)理市場也存在著嚴(yán)重的惡性競爭和不良競爭，這種公司之間的惡意競爭使得監(jiān)理的直接工作人員工作壓力加大、薪資待遇降低。特別是監(jiān)理公司的監(jiān)理費本來就不是很高，惡意壓價只會使監(jiān)理人員的工資比工地上的一線施工單位還低。第三，監(jiān)理市場人員流動性大。監(jiān)理人員工資待遇的低下導(dǎo)致人員流動性大，監(jiān)理人員的工作穩(wěn)定性偏低，這也就使得他們在工作的時候責(zé)任心不強，工作態(tài)度不端正。

二、監(jiān)理公司實施績效考核的意義

（1）為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益減少企業(yè)成本。監(jiān)理公司全面地推行開展員工績效考核制度，有利于加強員工的工作積極性，“有壓力才有動力”不是沒有道理的胡謅，它的出現(xiàn)時有一定的依據(jù)的。公司實行員工績效考核，員工才有目標(biāo)，并且這種目標(biāo)與自己的切身利益與公司的收入和利潤密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目標(biāo)效益和經(jīng)濟(jì)利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同時為社會創(chuàng)造了效益。世界上的每一件事物都不是獨立存在的，它與其他的事物存在著必然或是偶然的聯(lián)系。正如哲學(xué)上所說的事物是聯(lián)系的、是發(fā)展的，我們要學(xué)會用聯(lián)系的觀點、發(fā)展的觀點去看待任務(wù)東西。監(jiān)理公司在實施績效考核制度的時候，不僅僅是提高了公司本身的管理水平，這種考核制度在加強員工責(zé)任心的同時有利于高質(zhì)量工作結(jié)果的產(chǎn)生，這也為社會創(chuàng)造了更多有意義有價值的東西，提高了整個社會的效益。

（3）提高了公司企業(yè)的創(chuàng)新能力。監(jiān)理公司績效考核制度的實施有利于激勵公司員工的工作積極性，員工在自身績效與公司利益掛鉤的情況下更愿意付出工作熱情，更愿意為公司奮斗。員工會更加積極主動的完成分內(nèi)的工作任務(wù)，同時額外的付出勞動，努力的提升在公司的個人價值，這有利于公司完成技術(shù)創(chuàng)新和樹立行業(yè)形象，有利于公司綜合能力的提高。

三、監(jiān)理公司績效考核體系

（1）考核內(nèi)容。監(jiān)理公司員工的考核內(nèi)容主要是由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工自身工作目標(biāo)設(shè)定兩個方面組成。當(dāng)然除了這兩個方面，員工的業(yè)績還包括有其他很多的方面，比方說員工的工作態(tài)度指標(biāo)、員工的額外能力指標(biāo)等等。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)員工完成的單個業(yè)績指標(biāo)的重要性決定的。工作目標(biāo)是員工的自我認(rèn)定，需要和員工的崗位職能以及公司的綜合情況進(jìn)行評定。員工的態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)要根據(jù)公司的實際需要進(jìn)行考核，需要視情況而定。

（2）考核形式。監(jiān)理公司的績效考核同其他公司的績效考核大同小異，它是由部門業(yè)績考核、崗位考核等多個小項目構(gòu)成，主要采取業(yè)績表的形式考核。考核的業(yè)績表應(yīng)該包括的內(nèi)容有合同份額、收費額度、成本的控制力度、所獲取利潤、質(zhì)量控制、安全控制等。如果是崗位考核表應(yīng)該包含有崗位關(guān)鍵指標(biāo)、崗位目標(biāo)值、崗位能力、工作態(tài)度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根據(jù)考核的分類會有不同。通常情況下，部門的績效考核會分季度完成，季度考核一般在本季度結(jié)束大約十個工作日進(jìn)行，而年度績效考核會在本年度結(jié)束大約十五個工作日內(nèi)進(jìn)行。

四、績效考核方法

（1）建立合理完善的目標(biāo)管理體系。監(jiān)理目標(biāo)的構(gòu)成不僅僅是公司效益還應(yīng)該包括監(jiān)理工程的效益。從監(jiān)理工程的角度來說，監(jiān)理目標(biāo)應(yīng)該包括質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制、投資控制、環(huán)保控制、廉政控制共六個小目標(biāo)。從公司的角度講監(jiān)理目標(biāo)應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、綜合效益三個方面。無論是從公司角度還是從工程角度，監(jiān)理目標(biāo)都應(yīng)該把質(zhì)量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善評估體系。健全的管理制度和完善的評估體系是開展績效考核的基礎(chǔ)，一切績效考核活動都是在基礎(chǔ)之上展開的。監(jiān)理公司在實施績效考核時要綜合考慮多方面的因素，嚴(yán)格按照“民主公平、公開監(jiān)督、分級考核”的原則進(jìn)行，確保績效考核工作的公平公正。把工作人員的個人能力、工作態(tài)度、安全從業(yè)、遵守紀(jì)律、崗位職責(zé)、敬崗愛業(yè)等納入考核體系，務(wù)必使得考核工作有據(jù)可依，保證整個考核制度是切實可行的，符合可行性、可操作性的原則。

（3）成立相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)。想要取得成功不僅僅是強有力地領(lǐng)導(dǎo)和明確的分工體系就足夠了，在工作中還要隨時隨地的加強監(jiān)督。不是任何人任何事物都有自覺性，在績效考核中還要加強監(jiān)督，為了加強監(jiān)督可依成立專門的監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督監(jiān)理工作的日常執(zhí)行，控制監(jiān)理項目的監(jiān)理過程，從而保證各項活動的順利開展。

五、結(jié)束語

基于當(dāng)前各個監(jiān)理公司的績效考核管理經(jīng)驗，對于存在于監(jiān)理績效考核工作的分析，目的在于根據(jù)當(dāng)前存在的種種弊端有針對性的設(shè)計出符合監(jiān)理公司實際和發(fā)展需要的績效考核方法，這些方法不僅要求切實可行還要具有科學(xué)性和合理性。當(dāng)時任何方法都不是十全十美、普遍適用的。因此，監(jiān)理公司要根據(jù)需要設(shè)計符合自身的績效考核體系。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 陳躍華.簡論監(jiān)理企業(yè)的薪酬體系設(shè)計與績效考核[J].建設(shè)監(jiān)理，2012（11）.

[3] 曹紅艷.事業(yè)部制監(jiān)理公司績效考核的方案設(shè)計[J].建設(shè)監(jiān)理，2014（1）.

篇(4)

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標(biāo)績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)的工作方法。績效管理是管理角度、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進(jìn)績效管理。企業(yè)各方面管理應(yīng)緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴(yán)密、科學(xué)的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實踐和經(jīng)驗，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進(jìn)行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點難點等提供解決方案。

一、重新認(rèn)識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負(fù)責(zé)人，一定要重新認(rèn)識績效管理與績效考核，從理解上精準(zhǔn)認(rèn)知、從定位上準(zhǔn)確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認(rèn)為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進(jìn)管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關(guān)注績效執(zhí)行過程，強調(diào)過程中追蹤和管理目標(biāo)，并且圍繞目標(biāo)開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務(wù)特點，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應(yīng)用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關(guān)鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、責(zé)任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進(jìn)行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導(dǎo)溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導(dǎo)、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結(jié)果，對項目部的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進(jìn)措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應(yīng)用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結(jié)果應(yīng)用是“改進(jìn)A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實現(xiàn)了有序提升組織績效的運轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進(jìn)性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，首先將目標(biāo)分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標(biāo)及管理方式，同時商定相應(yīng)的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標(biāo)實現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導(dǎo)、幫助完成；然后實施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進(jìn)行績效考核實戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機關(guān)機構(gòu)按行政和黨群兩類部室設(shè)置，機關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導(dǎo)（各部室正副部長）及普通部員構(gòu)成。

下面按績效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)非常必要。其職能主要有：負(fù)責(zé)企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負(fù)責(zé)年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)績效考核的組織、商議、決策；負(fù)責(zé)決定績效考核過程中的重大事項；負(fù)責(zé)對年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負(fù)責(zé)糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的設(shè)置最好由三個層次構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權(quán)限范圍和職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作及事項。例如：C公司，其領(lǐng)導(dǎo)決策小組由公司黨委會成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)商定績效考核結(jié)果、下年度目標(biāo)績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與公司企管、財務(wù)、人力資源、經(jīng)營核算及相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)組織商議績效考核相關(guān)事項，為領(lǐng)導(dǎo)決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)按程序和要求開展績效考核相關(guān)工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團(tuán)體，如分子公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標(biāo)的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)密切相關(guān)的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負(fù)責(zé)人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責(zé)）、主營業(yè)務(wù)（或工作內(nèi)容），可以進(jìn)行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。看不到績效達(dá)成與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應(yīng)公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實際情況，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運作的軟環(huán)境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應(yīng)。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導(dǎo)向和考核體系的設(shè)計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導(dǎo)向和考核體系設(shè)計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進(jìn)行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結(jié)果的實現(xiàn)變成了考核重點，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責(zé)權(quán)利匹配的原則。責(zé)權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障。責(zé)權(quán)利的不匹配將導(dǎo)致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，嚴(yán)重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設(shè)計考核目標(biāo)體系的要求

首先，設(shè)計考核目標(biāo)指標(biāo)必須符合企業(yè)實際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標(biāo)時，不是單純地對量化指標(biāo)的分批，是基于機構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)的缺失，同時可以獨立增設(shè)價值創(chuàng)造類指標(biāo)。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設(shè)機關(guān)管理費節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標(biāo)。

3、其它應(yīng)注意事項：

考核程序設(shè)計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規(guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認(rèn)定的合理和科學(xué)；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認(rèn)知過程中反復(fù)溝通、持續(xù)接近、最終實現(xiàn)意見一致。

考核周期的設(shè)計也要注意，基于不同的目標(biāo)管理內(nèi)容，考慮目標(biāo)管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點，并結(jié)合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標(biāo)，爭取盡可能形成邏輯關(guān)系，實現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行年度績效考核，在未對D公司進(jìn)行審計的基礎(chǔ)上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標(biāo)同時進(jìn)行了要求，這樣即便無法落實D公司經(jīng)營結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經(jīng)營結(jié)果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應(yīng)付未付、應(yīng)支未支等監(jiān)管指標(biāo)。總之，力爭形成指標(biāo)體系的邏輯聯(lián)系與印證機能，客觀真實的反映績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

注重學(xué)習(xí)通行有效的績效考核方法，如目標(biāo)管理方法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行了解和學(xué)習(xí)，可以增強績效考核制度優(yōu)化和有效應(yīng)用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應(yīng)貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務(wù)考核部門就被考核單位考評結(jié)果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標(biāo)商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績效考核領(lǐng)導(dǎo)決策小組對績效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導(dǎo)決策小組的批復(fù)記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導(dǎo)小組成員出席，各考核業(yè)務(wù)部門列席，聽取各類組織、團(tuán)隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴(yán)謹(jǐn)、有依有據(jù)、合情合理，最終達(dá)到溝通充分、一致認(rèn)識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進(jìn)行指導(dǎo)

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要單獨就被考核組織或團(tuán)體的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通談話，共同總結(jié)好績效的做法與經(jīng)驗，分析差績效的不足與問題，并進(jìn)行分類指導(dǎo)，勉勵績優(yōu)的進(jìn)一步提升績效實現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結(jié)果，開展績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務(wù)角度分析

對績效考核工作進(jìn)行分析總結(jié)，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實反映被考核單位經(jīng)營結(jié)果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監(jiān)管重點等方面為依據(jù)，對考核制度的不實用性、不嚴(yán)謹(jǐn)性、無差別性、難操作性進(jìn)行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學(xué)、差合理的方式方法進(jìn)行完善。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標(biāo)

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)管重點、卡控節(jié)點反復(fù)研究、精準(zhǔn)測算、嚴(yán)謹(jǐn)論證，在顧全大局、考略周全、預(yù)測準(zhǔn)確、目標(biāo)一致的情況下，合理、科學(xué)、可控確定下年度績效目標(biāo)。

（七）績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責(zé)權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔(dān)責(zé)任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點。

責(zé)權(quán)利匹配是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障。“價值創(chuàng)造與價值分配”是責(zé)權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標(biāo)、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業(yè)各業(yè)務(wù)分系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術(shù)業(yè)務(wù)工作。對此，我們要全面認(rèn)知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

隨著經(jīng)濟(jì)時代的進(jìn)一步發(fā)展，科研院所管理體系已經(jīng)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展不能很好地相互協(xié)調(diào)。我們需要學(xué)習(xí)國外的科研院所管理體系。將管理措施落實到實處。尤其在績效的評估上面。傳統(tǒng)的評估方法已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)代的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，我們需要更加精確的、更加定量的考核方法。近些年來。雖然我國對于績效的評價已經(jīng)有一定的探究。但是在廣度和深度上面仍然需要我們積極探索，故而，我們不僅僅需要改變我國現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系。還要對相關(guān)的理論研究加深了解。

績效考核的內(nèi)涵及概括

績效考核就是考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，使用科學(xué)的定量和定性的考核方式，對員工的發(fā)展、工作職責(zé)履行程度以及員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行評定，它在集體的管理中占有重要地位，也是一個集體管理的強有力手段。這種績效考核制度已經(jīng)運用到礦山研究院所多年。實際上這種考核制度就是對組織成員進(jìn)行評價、分析、測評和傳遞結(jié)果的過程，這種制度有助于企業(yè)決策者對員工的工作情況進(jìn)行正確的評估，也為企業(yè)管理者和員工提供了自我檢測的用途，能夠幫助管理者制定更加高效的管理方案。還可以激勵員工努力高效的工作。對企業(yè)制定的方案和規(guī)劃進(jìn)行正確調(diào)整。

構(gòu)建及完善礦山研究院所績效考核指標(biāo)體系的意義

所謂績效指的就是在規(guī)定時間內(nèi)工作人員完成某一指定工作的成效。而構(gòu)建和完善出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系不但利于研究院對工作人員的個人業(yè)績進(jìn)行考核評比。還有利于在客觀上培養(yǎng)工作人員自律自強的良好品格。這一體系的構(gòu)建過程本質(zhì)上也就是對工作人員各方面的績效工作做出相應(yīng)的例如測評、識別、分析結(jié)果和評價公示的工作，具體發(fā)揮的作用則體現(xiàn)在一下方面：通過績效考核指標(biāo)體系的最終分析結(jié)果和相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。有助于輔助研究所的管理人員對工作職員的薪酬和職務(wù)做出科學(xué)的判斷；通過該體系各種數(shù)據(jù)以及績效結(jié)果的對比，研究所的管理人員可以在這些數(shù)據(jù)匯總中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對績效出色的職工的獎勵行為會強化職工的自律意識。促使其提高自身的工作效率；在宏觀上，該體系的構(gòu)建與完善不但有利于職工合理地設(shè)計自身的職業(yè)生涯，確定今后的職業(yè)發(fā)展定位，更有利于研究所整體工作機制的正常運行和完善，以及事業(yè)發(fā)展的調(diào)整規(guī)劃。

完善科研院所的績效考核指標(biāo)體系

以目標(biāo)管理為核心的設(shè)計理念。在績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善過程中，要考慮到科研院所的職工大多學(xué)歷和整體素質(zhì)較高，從事的工作各有其責(zé)，不同的工作類型。考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)又會面臨諸多不適應(yīng)的問題。因此要確定以目標(biāo)管理為核心的設(shè)計理念。以各個工作的最終目標(biāo)為考核的一大準(zhǔn)則，針對各職業(yè)的不同特點，進(jìn)行專業(yè)化、合理化的考核體系建設(shè)。另外。為了符合知識型員工的管理特點。我們還強調(diào)在目標(biāo)設(shè)定過程中上下級之間進(jìn)行有效溝通，做到兼容人文關(guān)懷與職業(yè)考核，以目標(biāo)來激發(fā)職員的工作熱情，提高其自律性，培養(yǎng)效率意識和創(chuàng)新精神，使職工有效地融入研究院的工作機制中來。

結(jié)合工作實際，全面確立考核指標(biāo)。科研院所相應(yīng)的考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)結(jié)合成長與學(xué)習(xí)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、客戶維度以及財務(wù)維度四個維度的工作績效實際，側(cè)重質(zhì)量監(jiān)管、工作安全以及定額完成效率。由此可知。設(shè)計出的考核指標(biāo)應(yīng)結(jié)合工作實際，進(jìn)行全面綜合事務(wù)確定，最終形成了以學(xué)習(xí)創(chuàng)新類、業(yè)務(wù)管理類、計劃完成類和財務(wù)收益類為四大考核工作類型為主體的指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，光在理論上有一設(shè)計框架還不夠，而是要將所設(shè)計的考核指飼惺低度氳嬌己斯ぷ髦中，進(jìn)一步考察指標(biāo)的適用性和相應(yīng)的弊端。

篇(6)

關(guān)鍵詞　國企　二級單位　績效考核　原則

一、引言

在相當(dāng)長一段時間里，國企在人們眼中就是臃腫龐大、效率低下的代名詞，多年的計劃經(jīng)濟(jì)條件下的養(yǎng)尊處優(yōu)讓大部分國企存在管理效率低下、知識結(jié)構(gòu)老化、工作缺乏積極性等方面的問題。然而隨著中國改革開放進(jìn)程的不斷加快，越來越多的外企和新興企業(yè)開始加入到國內(nèi)市場競爭的環(huán)境中來，面對這些無論效率、管理還是員工層次都占絕對優(yōu)勢的競爭者，單單依靠越來越不明顯的政策優(yōu)勢顯然是不夠的。如何提高企業(yè)管理水平、工作效率和員工層次，就成了國企亟需解決的問題。

績效考核作為人力資源管理的重要手段，能有效提高組織管理效率，改進(jìn)工作，激發(fā)員工的工作熱情和潛能。到現(xiàn)在為止，相當(dāng)一部分國企已經(jīng)投入了大量人力物力在這個方面進(jìn)行了探索，并且取得了一定的成效。但是由于國企組織龐大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，往往一個國企下帶大量二級單位，每個單位的情況都不一樣，如果全部使用一個統(tǒng)一的績效考核方法顯然是不合適的，需要因地制宜，針對不同單位的不同情況來制訂考核指標(biāo)和方法。

本文以筆者的單位推行績效考核的實際情況為例，分析了大型國企下屬單位普遍存在的問題，并提出了針對性的開展績效考核需要注意的方面，以期能為改善國企二級單位的績效考核效果做出幫助。

二、單位現(xiàn)狀與存在的問題

1、單位現(xiàn)狀

筆者所在的單位是某省電力公司下屬信息通信中心(以下簡稱信通中心)，中心現(xiàn)有員工150余人，主要分為7個部門，其中業(yè)務(wù)部門5個，機關(guān)部室2個。要說明業(yè)務(wù)范圍，首先要說明電力通信網(wǎng)的分級，國家電網(wǎng)對電力通信網(wǎng)的分級分為四級，一級為國家級通信線路，二級為網(wǎng)局通信線路(分為華中、華南、華北、華東四個片區(qū))，三級為省級通信線路，四級為地市級通信線路。業(yè)務(wù)部門的主要責(zé)任是對省內(nèi)一級和二級通信線路進(jìn)行維護(hù)，負(fù)責(zé)三級通信線路的規(guī)劃、建設(shè)和維護(hù)，四級通信線路則由各地市分公司通信部門進(jìn)行建設(shè)維護(hù)，中心提供技術(shù)指導(dǎo)。

由于并不存在對外業(yè)務(wù)，不用每年為了營銷指標(biāo)和競爭者發(fā)愁，長期依賴上級撥錢養(yǎng)活自己的安逸生活環(huán)境形成了信通中心內(nèi)部機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重的人力資源管理體系。

2、存在的問題

信通中心內(nèi)部人力資源制度的不完善和機關(guān)作風(fēng)的影響，導(dǎo)致了一系列問題的產(chǎn)生，主要歸納為以下四點。

(1)通信行業(yè)技術(shù)不斷發(fā)展與員工平均年齡和知識結(jié)構(gòu)老化的矛盾

隨著電網(wǎng)智能化建設(shè)對通信網(wǎng)要求的不斷提高以及通信技術(shù)本身的不斷發(fā)展，現(xiàn)在通信行業(yè)從業(yè)人員的要求不斷提升。作為一個可靠性要求極高且需要自主建設(shè)的通信系統(tǒng)，電力通信系統(tǒng)對維護(hù)人員的要求相對較高，大的方面要求可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，小的方面要對設(shè)備故障進(jìn)行判斷和及時排除。而中心內(nèi)部相對穩(wěn)定的員工配置導(dǎo)致員工老齡化明顯，信通中心50歲以上的員工占40％，這部分員工多半來自一線崗位，動手能力較強但知識結(jié)構(gòu)較為落后，缺少主動積極接受新技術(shù)的熱情，致使信通中心的技術(shù)創(chuàng)新能力受到較大制約。

(2)年輕員工技術(shù)能力強但發(fā)展受資歷影響

近兩年以來，信通中心為提高知識結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，招聘了一大批博士、碩士等高科技人才。但是由于內(nèi)部用人機制的影響，雖然這批新員工的工作能力和知識能力都很強，但是由于工作年限等資歷因素的影響，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)都會處于基層崗位。雖然可以通過公司內(nèi)部的職稱考試獲得晉升機會，但是無法起到提高新員工的工作熱情的作用，而且會形成資歷大于學(xué)歷的思想。

(3)工作與收入無關(guān)

雖然現(xiàn)在提到國企的時候，已經(jīng)很少有人提到大鍋飯這個概念，但是在很多方面，還是或多或少的存在這個狀況。電力行業(yè)內(nèi)，相同級別的崗位收入基本持平，干多干少一個樣，且在簡單責(zé)任制的考核方式的影響下，工作較少的員工犯錯誤的機會少，有時反而收入較高。這點同樣制約了員工對于工作的熱情，注意力都放在如何不犯錯誤上而忽視了創(chuàng)新性。

(4)管理效率較低

國企不同于私企，人員流動速度相對較慢。簡單來說，國企是不可能因為工作效率、工作能力和工作態(tài)度這些指標(biāo)來進(jìn)行員工淘汰的，所以相對來說，國企管理效率較低，對于效率低下的員工沒有有效的處罰辦法。且由于收入分配因素導(dǎo)致其收入并不會比別人較低，容易樹立不良榜樣，形成惡性循環(huán)。

三、績效考核開展過程中需注意的問題與原則

對于信通中心來說，制訂一個合適的績效考核系統(tǒng)需要一個長期過程，需要在實踐中不斷摸索，不斷改進(jìn)。下面就對于制訂過程中需要注意的問題和解決方案進(jìn)行簡要分析。

1、績效考核制度制訂需要注意的問題

對于信通中心這個典型的大型國企二級單位來說，內(nèi)部環(huán)境有其特點，而這些特點，是需要在績效考核制度建立中注意的。

(1)信通中心是非盈利單位，不能簡單采用投入產(chǎn)出比作為考核指標(biāo)

信通中心的基本職能就是保證其管理范圍內(nèi)電力通信線路的正常運行，這點是上級部門對信通中心的考核指標(biāo)，而中心本身的考核指標(biāo)需要兼顧考慮維護(hù)、建設(shè)、創(chuàng)新等多方面的因素。

(2)考核目標(biāo)不僅面對新員工，更重要的是要面對老員工

對于長期處在安逸狀態(tài)下的老員工，肯定對考核抱有懷疑甚至是敵視態(tài)度，所以在考核工作開展時期需要考慮到老員工的心理因素問題。

(3)考核指標(biāo)的設(shè)立需要謹(jǐn)慎

績效考核的指標(biāo)設(shè)定是績效考核中的核心部分，其設(shè)定需要綜合考慮企業(yè)、部門和被考核人本身的因素在內(nèi)，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)層面和管理層面的需要，同時也在不停改變。

(4)制訂考核標(biāo)準(zhǔn)需要考慮到考核結(jié)果的公正性

國企內(nèi)部上下層關(guān)系往往較為模糊，如果單純地靠考核人的主管判斷直接打分來決定考核成績，往往會出現(xiàn)靠關(guān)系好壞來決定分?jǐn)?shù)高低，從而影響考核的公平性。需要在績效考核的制度制訂時避免這種情況的發(fā)生。

(5)考核的結(jié)果需要得到正確的使用

績效考核結(jié)果不僅僅只是個分?jǐn)?shù)，而且表明了員工在考核時間內(nèi)的工作情況，長期的績效考核結(jié)果是體現(xiàn)員工工作能力、工作態(tài)度和工作熱情的重要標(biāo)志，是可以作為人力資源管理的重要依據(jù)的。

2、績效考核制度的開展原則

基于以上提出了信通中心現(xiàn)實存在的問題和績效考核開展中的難點分析，下面筆者有針對性地提出在開展績效考核時應(yīng)該遵循的原則。

(1)績效考核制度需要與企業(yè)戰(zhàn)略一致

在制訂績效考核目標(biāo)時，需要考慮到企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略，并使之一致。現(xiàn)時信通中心的主要目標(biāo)有兩個，一是保證其管理范圍內(nèi)的電力通信網(wǎng)的安全正常穩(wěn)定運行；二是建立一個

先進(jìn)、穩(wěn)定的電力通信網(wǎng)，滿足電力發(fā)展對通信網(wǎng)的要求。那么在考核的指標(biāo)里，就需要著重體現(xiàn)維護(hù)和發(fā)展兩個方面，輔以勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、業(yè)績狀況(主要通過工作完成度來計量)、學(xué)習(xí)與成長等方面，從而實現(xiàn)有重點的綜合性考核目標(biāo)。

(2)要提高員工對績效考核的認(rèn)識

績效考核的開展是個長期的過程，特別是國企員工思想轉(zhuǎn)變較慢，所以需要利用國企思想政治工作和宣傳資源的強大優(yōu)勢，開展各種活動和講座，讓考核人和被考核人明白績效考核的原理，以及績效考核能給自己和企業(yè)帶來什么，然后在員工中建立一個人人重績效的大環(huán)境，從而促進(jìn)績效考核工作的發(fā)展。

(3)績效考核指標(biāo)需要時間來進(jìn)行完善

績效考核的指標(biāo)的確定是需要進(jìn)行多方面的參考的，并且會影響到員工乃至部門的工作重點，不可不慎重。可按照如下步驟進(jìn)行：第一，對各部門進(jìn)行詳細(xì)的工作分工，然后由各部門領(lǐng)導(dǎo)對部門內(nèi)的人員工作進(jìn)行分類，然后訂出一個初始崗位說明書，將人員納入到不同崗位中進(jìn)行試驗性考核。第二，經(jīng)過一個或幾個周期的試驗性考核后，對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行收集分析，通過對員工完成工作的情況和考核情況進(jìn)行篩選，對崗位說明書中的崗位職責(zé)進(jìn)行修訂，要求能體現(xiàn)不同崗位的職責(zé)特點。第三，修訂后的崗位職責(zé)說明書進(jìn)行公布，員工可以對崗位說明書提出自己的看法和觀點，并可以提出修改意見，合理的將被采納。第四，經(jīng)過員工簽訂的崗位職責(zé)說明書將作為正式實施考核的依據(jù)，除非部門業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略上有較大改動，不然崗位職責(zé)說明書將會維持一個較為穩(wěn)定的狀態(tài)，形成一個員工適應(yīng)崗位的工作氛圍。

(4)要將個人考核與部門考核相結(jié)合

在一些項目中，特別是大項目，都是以團(tuán)隊的形式進(jìn)行工作，這時候，不能單純地以員工個人的工作來作為考核依據(jù)，而需要綜合考慮部門的總體工作考核情況。將部門指標(biāo)納入員工考核指標(biāo)體現(xiàn)，有利于提高員工的團(tuán)隊意識，引導(dǎo)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

(5)要建立完善的考核結(jié)果申述制度

績效考核制度的完善是個長期的行為，而在其發(fā)展階段，難免會產(chǎn)生考核結(jié)果有失偏頗或者不合理。所以被考核者不僅僅有知道自己考核結(jié)果的權(quán)利，還需要有對不合理的考核結(jié)果申述的權(quán)利。一方面可以通過這個來完善績效考核指標(biāo)的建立，同時也能加強考核者與被考核者之間的聯(lián)系，從而促進(jìn)績效考核工作的開展。

(6)績效考核的結(jié)果需要被正確使用

績效考核結(jié)果可以有效反映員工的工作能力、態(tài)度和熱情，這種結(jié)果需要體現(xiàn)出來，這里分為三個方面：短期績效考核，比如每個月的績效考核，可作為管理層分配任務(wù)的依據(jù)；中期績效考核，就是每個季度對短期績效考核的綜合，決定員工的考核獎金的發(fā)放；長期績效考核，比如一年或幾年的績效考核的匯總，將計入考核檔案，直接影響專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選拔、崗位變動等方面，從而直接影響員工的發(fā)展。

篇(7)

一、人員調(diào)配方面

項目正式運營后，需要管理、服務(wù)、廚師、保潔、保安等人員共六人（詳見附件一）。為最大限度節(jié)省開支，人員采取集團(tuán)公司內(nèi)部挖潛與招聘、購買服務(wù)等多種方式相結(jié)合的方法進(jìn)行。

一是集團(tuán)公司安排部分人員赴臥云鋪常駐，進(jìn)行日常的管理、服務(wù)工作。抽調(diào)赴云中居幫忙工作人員所產(chǎn)生的餐飲、交通等費用開支由集團(tuán)公司承擔(dān)，期間道路交通安全由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。

二是所有人員就位后，著手制定完善各項制度措施，加強崗前培訓(xùn)，落實各項責(zé)任，盡早達(dá)到工作要求。

二、財務(wù)收支方面

一是云中居財務(wù)人員由集團(tuán)公司派駐，財務(wù)管理由集團(tuán)公司統(tǒng)一核算，實行預(yù)算管理體制。預(yù)算內(nèi)資金由分管副總與集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人簽批，預(yù)算外開支或超出子公司審批權(quán)限的資金使用，經(jīng)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行。云中居財務(wù)管理制度、年度預(yù)算及資金使用權(quán)限報集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實施。

二是云中居項目年支出資金預(yù)計約22萬元(不含宣傳費用)，年收入預(yù)計22萬余元，需要集團(tuán)公司在本年度給予20萬元啟動資金，后續(xù)是否需要資金支持待運營情況另行確定。（詳見附件二）

三是云中居正式交付前所產(chǎn)生的相關(guān)費用支出，不計入云中居支出成本。云中居所屬車輛、家具等非固定性資產(chǎn)由集團(tuán)公司劃轉(zhuǎn)至云中居使用。后續(xù)各類相關(guān)補助、扶持資金留于云中居使用，列入營業(yè)外收入。

三、經(jīng)營績效考核方面

經(jīng)營績效考核內(nèi)容由集團(tuán)公司確定，在年初下達(dá)，年底由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織考核。參與考核人員，由云中居據(jù)實確定，報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。考核合格的，發(fā)放云中居績效獎金。績效獎金分為兩部分，一部分為完成年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)80%的，按年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)×20%進(jìn)行計提；另一部分為超額完成年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)的，按超額部分×40%進(jìn)行計提（剩余60%做為云中居下一年度運營管理費用），兩者相加，根據(jù)績效考核制度和個人考核結(jié)果進(jìn)行分配，報集團(tuán)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。年度經(jīng)營績效考核目標(biāo)未完成，云中居不予發(fā)放績效獎金。

四、安全管理方面