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篇(1)

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對于員工敬業(yè)度與績效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實際利潤增長推動股票的增長―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長―忠實客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業(yè)銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應(yīng)用和比較以及我國商業(yè)銀行績效評價體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對商業(yè)銀行績效考核進行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價值觀和職業(yè)發(fā)展機會最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價值觀,對員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機會是又一個對員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強企業(yè)組織的運行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益。績效考核為企業(yè)實施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設(shè)計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎懲、培訓等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績反饋,發(fā)揮導向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進其提升績效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績效考核觀念不強；績效兌現(xiàn)形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績效考核調(diào)整與設(shè)計

41績效考核方案改進的原則和目標

績效考核應(yīng)堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強化績效考核對員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結(jié)合的模式；分類實施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業(yè)度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績效”的宗旨調(diào)整實施。通過績效考核調(diào)整了解員工對組織的業(yè)績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計的具體內(nèi)容

一是完善指標體系。針對目前考核的內(nèi)容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實行崗位績效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績效工資體現(xiàn)工資的激勵功能,主要包括業(yè)務(wù)指標、素質(zhì)指標、態(tài)度(重點是敬業(yè)度)等指標。行長特別獎勵根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標由工作業(yè)績考核、個人素質(zhì)測評、工作(團隊)敬業(yè)度測評三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績考核主要考核目標任務(wù)完成情況,個人綜合測評系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團隊敬業(yè)度表現(xiàn)測評由部門全體員工的個人敬業(yè)度表現(xiàn)測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區(qū)別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據(jù)前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環(huán)節(jié)。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強對員工敬業(yè)度培育的意識,配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識。從體系設(shè)計上確保績效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對A銀行績效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績效考核實現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應(yīng)按照平衡績效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補充考核內(nèi)容和豐富激勵形式等幾方面對現(xiàn)有績效考核方案進行調(diào)整設(shè)計,通過合理科學的績效考核體系調(diào)動員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績效能力,實現(xiàn)共同進步發(fā)展。

當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績效考核細節(jié)方案設(shè)計、如何平衡業(yè)績指標和敬業(yè)度表現(xiàn)指標在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。

參考文獻:

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［2］曾暉.員工敬業(yè)度的評價與開發(fā)［M］.天津:南開大學出版社,2008

［3］王國武培育忠誠員工12金規(guī)［M］.廣東:廣東經(jīng)濟出版社,2006

［4］孫健員工忠誠度的培養(yǎng)［M］.北京:企業(yè)管理出版社,2003

篇(2)

關(guān)鍵詞：銀行業(yè) 績效考核 體系 構(gòu)建

隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，銀行業(yè)領(lǐng)域中的競爭壓力越來越大，無論是銀行業(yè)的內(nèi)部競爭當中，還是傳統(tǒng)銀行業(yè)網(wǎng)絡(luò)金融的競爭當中，都要求現(xiàn)代銀行具備更好的人力資源管理能力，才能在激烈而殘酷的銀行業(yè)競爭當中站穩(wěn)腳跟。績效考核，是包括銀行在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理的必備策略，如何通過建立良好的績效考核體系實現(xiàn)人力資源管理效果的提升，成為現(xiàn)代銀行需要考慮的問題。不少銀行在績效考核體系的構(gòu)建方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，但在實際的執(zhí)行過程中仍然暴露出一些問題，因此，對于現(xiàn)代銀行業(yè)績效考核體系的構(gòu)建，仍然需要更多的實踐探討。

一、目前銀行業(yè)績效考核體系存在的問題

從中國加入世界貿(mào)易組織開始，中國的銀行業(yè)就開始著力改善人力資源管理制度，并在績效考核方面取得了顯著的進步。但受到績效考核體系建設(shè)起步較晚、所受的重視程度不高等因素的影響，目前銀行業(yè)績效考核體系仍然存在一些問題。

其一，績效考核體系可操作性較差。目前銀行業(yè)內(nèi)的績效考核標準內(nèi)容凌亂，出現(xiàn)了很多不嚴謹、不標準的情況，尚未能形成完整的績效考核系統(tǒng)，因而在實際的績效考核過程中，績效考核標準所提供的指導性較差，在很多時候?qū)е驴冃Э己说慕Y(jié)果無法服眾。其二，績效考核的目標設(shè)定不合理。現(xiàn)階段銀行業(yè)的績效考核工作方式較為主觀，在目標設(shè)定方面存在一定的隨意性，僅僅考慮了員工的個人表現(xiàn)，而未能將個人表現(xiàn)和銀行的發(fā)展結(jié)合起來進行考核，在一定程度上造成績效考核工作和銀行發(fā)展的脫節(jié)。其三，績效考核的方式較為呆板。銀行業(yè)的績效考核仍然采用傳統(tǒng)的考核方式，考核的項目繁多，但缺乏變通，考核過程和考核方式死板、僵化，導致所得到的考核結(jié)果可靠性差，進而導致員工在一定程度上出現(xiàn)了對于考核工作的不屑與不信任。其四，績效考核缺乏員工的積極參與。銀行在進行績效考核的過程中，很多員工存在認識模糊、缺乏積極性的狀況，導致績效考核工作的開展阻力重重，并且由于員工的考核成績作假，導致績效考核工作流于形式，結(jié)果失真。

二、銀行業(yè)績效考核體系的構(gòu)建策略

（一）實行自上而下、公開透明的效管理制度

為了推動績效考核工作的順利、規(guī)范開展，應(yīng)當采取自上而下、層層負責、層層監(jiān)督、公開透明的績效管理制度。由銀行的高層領(lǐng)導擔任績效管理的主要責任人，自上而下地設(shè)定績效考核工作任務(wù)和開展方式，要求考核者采用科學、規(guī)范的方式對被考核者進行績效考核，運用適當?shù)目己斯ぷ骷记桑捎枚鄻踊目己瞬呗裕@得真實有效的考核結(jié)果。對于所有的考核過程、所有人的考核結(jié)果要予以公布，本著公開透明的原則對銀行績效考核的全過程進行良好控制。對于員工不明白的考核標準、考核內(nèi)容，要進行充分的講解，對于員工存在疑問的考核步驟、考核流程，要進行充分的答疑。

（二）實行系統(tǒng)規(guī)范、效果突出的績效考核方法

將多種目前較為主流的、考核效果可靠性高的績效考核方法進行結(jié)合運用，可以達到較好的銀行績效考核效果。目前，銀行績效考核的主要方法有目標管理法、KPI考核法、BSC績效考核、EVA績效考核、經(jīng)濟資本考核等，此幾種方法操作原理不同，但實踐證明考核效果均不錯。銀行在開展績效考核的過程中，可以結(jié)合銀行自身的人力資源實際狀況和預定的考核目標，從中選擇合適的方法進行組合運用，在良好的考核方式的支撐下，實現(xiàn)銀行績效考核的規(guī)范化、系統(tǒng)化，提升績效考核方式的可操作性，提升員工對于最終的考核結(jié)果的信任度。

（三）實行人人參與、隨時舉報的考核監(jiān)督機制

在銀行績效考核過程中，考核作假的行為讓人深惡痛絕，也在很大程度上導致銀行的績效考核工作流于形式化、無效化。因此，需要強化績效考核過程中的監(jiān)督機制，采取人人參與監(jiān)督、隨時可以舉報的監(jiān)督策略，實現(xiàn)績效考核全過程的規(guī)范化操作。銀行應(yīng)當設(shè)定匿名舉報的途徑，讓每一位員工都可以在發(fā)現(xiàn)周圍的績效考核作假行為之時隨時舉報，然后由上級組織對參與考核作假的人員進行調(diào)查，在確認作假行為后進行嚴肅處理。通過這樣的方式，將倒逼所有的參與績效考核的人員規(guī)范自己的行為，共同推動銀行績效考核規(guī)范性、有效性、可靠性的提升。

三、結(jié)束語

在現(xiàn)代銀行的人力資源管理過程中，績效考核是一種不可替代的管理手段，對于員工的約束、激勵作用非常強，為所有的銀行管理者所認可并充分利用。通過建立系統(tǒng)化的、可操作性強的、標準完善的績效考核體系，可以幫助現(xiàn)代銀行實現(xiàn)人力資源管理效果的提升，從而依托良好的人力資源管理質(zhì)量，切實提升銀行在市場經(jīng)濟環(huán)境中的核心競爭力，實現(xiàn)更快、更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙永華.HC銀行績效考核方案優(yōu)化設(shè)計[D].河北經(jīng)貿(mào)大學，2014

[2]湯統(tǒng)章.國有商業(yè)銀行基層績效考核體系研究[D].華中師范大學，2014

篇(3)

國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。

（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標、統(tǒng)一標準值、統(tǒng)一指標權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預算及分配經(jīng)濟資本強化對風險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務(wù)對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規(guī)模考核轉(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核。考核內(nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時點指標，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標管理法導向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風險防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經(jīng)營風險。

二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題

我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標、考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一（見圖1）。

（一）重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務(wù)指標相較于非財務(wù)指標自然便于量化，同時，運用財務(wù)指標分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標呈現(xiàn)重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標建立在財務(wù)指標體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標。但財務(wù)指標始終是靜態(tài)時點指標，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標，存在滯后性。非財務(wù)指標包含大量動態(tài)指標，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務(wù)指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務(wù)指標輕非財務(wù)指標將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。

（二）考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務(wù)指標和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風險。另外，由于考核指標重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。

三、國有商業(yè)銀行績效考核方法

現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、結(jié)果指標與驅(qū)動因素的平衡、短期目標與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。

（五）經(jīng)濟資本考核 經(jīng)濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。

四、國有商業(yè)銀行績效考核指標體系構(gòu)建

解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標體系來引導商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。

（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)盈利性、安全性、流動性和可持續(xù)發(fā)展。基于上述各績效考核辦法的運用優(yōu)點和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標構(gòu)建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經(jīng)濟資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實現(xiàn)員工的具體考核指標與銀行總體戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一（見圖4）。

（二）建立指標體系 構(gòu)建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標，也將反過來促進其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。

篇(4)

邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動全身。根據(jù)心理學的相關(guān)理論，人們對設(shè)計切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計價的考核模式，實現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵個人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產(chǎn)品營銷計價方式進行考核激勵，實現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動的行的業(yè)績發(fā)展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經(jīng)營管理績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義。績效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經(jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗、做法，及時創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構(gòu)，發(fā)揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時更好的將業(yè)績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實現(xiàn)考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現(xiàn)分配的科學化。

3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營業(yè)主管的考核有待公平化。營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時，將產(chǎn)品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業(yè)務(wù)。

篇(5)

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；人力資源管理

文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號：F832.33　文獻標識碼：A

績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競爭的加劇，我國商業(yè)銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產(chǎn)風險狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進行綜合評價。但當前我國商業(yè)銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結(jié)果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業(yè)銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構(gòu)架再造、管理會計應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。

一、績效考核體系再造的重要前提

(一)進行崗位分析與評價

國外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業(yè)銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應(yīng)當配備何等素質(zhì)的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業(yè)價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業(yè)銀行績效考核管理的當務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對其企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔職務(wù)所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對各崗位進行認真細致的調(diào)查研究。第三，對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對崗位分析的初步結(jié)果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設(shè)計過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對崗位價值的判斷，是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎(chǔ)上，對崗位進行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內(nèi)容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個崗位類別的評價分數(shù)，對結(jié)果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據(jù)各個崗位的得分劃分崗位等級。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國商業(yè)銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開始了積極的試點工作。在此基礎(chǔ)上，再對分支機構(gòu)相應(yīng)部門實施垂直化管理，切實推進機構(gòu)扁平化和運營集中化。當前的縱向?qū)蛹壙梢灾鸩胶喕癁槭聵I(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實施網(wǎng)點的撤并，從而優(yōu)化機構(gòu)布局。

其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業(yè)部制實施相對成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責，進行前、中、后臺的分設(shè)和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統(tǒng)，直接面對市場和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個人客戶經(jīng)理管理、理財、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風險控制系統(tǒng)，主要職責是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風險，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺――支持保障系統(tǒng)，重點為前臺和以及全行經(jīng)營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機制，強化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過制定科學的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現(xiàn)象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經(jīng)營理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國范圍內(nèi)開展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時、準確、相關(guān)性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業(yè)銀行要通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標準，資源共享，向銀行內(nèi)部各級管理人員提供有關(guān)價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的實際經(jīng)營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現(xiàn)差異時，對部門、產(chǎn)品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現(xiàn)對銀行各分支機構(gòu)、各部門和員工業(yè)績的實時監(jiān)測和評價。

二、績效考核指標的科學制定與合理分解

(一)設(shè)計關(guān)鍵績效指標的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。確定戰(zhàn)略目標是關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計的靈魂，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)而展開的。

第二，運用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點。為了平衡企業(yè)的長期目標和短期目標，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業(yè)務(wù)價值樹，結(jié)合戰(zhàn)略目標確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價值體系。

第三，設(shè)計關(guān)鍵績效指標。影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素很多，但關(guān)鍵績效指標只衡量對經(jīng)營成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績指標，并制定整個關(guān)鍵業(yè)績指標制作流程，及統(tǒng)計人員的職責，設(shè)計各相關(guān)關(guān)鍵指標報表格式。

第四，各項關(guān)鍵績效指標的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。

第五，確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重。實施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標的重要程度，反映管理上經(jīng)營上的側(cè)重點，以發(fā)揮績效考核的導向作用。二是關(guān)鍵績效指標的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級績效計劃的具體制定

首先，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業(yè)級財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標對照，分析并確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，并根據(jù)重要程度分配指標權(quán)重。一般來講，四個維度可以設(shè)計如下關(guān)鍵績效指標：

財務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。

客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯率等。

學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績效指標標準。關(guān)鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關(guān)鍵績效指標，要根據(jù)其指標值明確相應(yīng)的等級標準，等級統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級，并對應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進行關(guān)鍵績效指標分值計算。關(guān)鍵績效指標加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績效指標得分。指標權(quán)重。

(三)績效指標的分解

企業(yè)級關(guān)鍵績效指標確定之后，根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構(gòu)架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關(guān)鍵績效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級關(guān)鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。

具體來說，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設(shè)計。在確定本級或本部門經(jīng)營職責的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，進而，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業(yè)級或上一級關(guān)鍵績效指標的本級或本部門的關(guān)鍵績效指標體系。

績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機構(gòu)和經(jīng)營部門，同時兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤，這類部門實施績效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對于增值作業(yè)，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機構(gòu)和前臺經(jīng)營部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經(jīng)營前臺相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績效指標。

(四)崗位績效考核目標的制定

崗位績效考核目標的制定是一項非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機構(gòu)或部門的績效任務(wù)具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績效考核目標制定的前提是機構(gòu)、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責明確的崗位關(guān)系，評定崗位等級，確定崗位評價系數(shù)，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構(gòu)的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四類指標，指標權(quán)重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負責支行的客戶關(guān)系管理、市場拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計為例，進行說明。

首先，在崗位KPI指標的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標體系可以包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的指標。財務(wù)指標在設(shè)計上必須與該機構(gòu)的績效目標保持一致，同時將經(jīng)濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等。客戶指標，可以包括新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經(jīng)理接受培訓的時間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應(yīng)突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務(wù)指標和客戶指標的權(quán)重。在實際指標設(shè)計中，還可以根據(jù)客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。

篇(6)

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；分行機構(gòu)；績效管理

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡計分卡原理及在銀行應(yīng)用

1992年，哈佛商學院的Robert Kaplan和David Norton共同創(chuàng)立了一種新的企業(yè)管理方法——平衡計分卡。它從財務(wù)績效、客戶評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與創(chuàng)新能力四個方面確定可量化的指標對企業(yè)進行全面綜合的考評。平衡計分卡要求所確定的指標能與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，同時，平衡記分卡通過將這些指標層層向下分解，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落實到每一個員工的工作計劃、具體行動及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自從開發(fā)平衡計分卡以來，已經(jīng)在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用，包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營和上市公司、營利和非營利組織。

國外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡已經(jīng)有相當長的時間，并開發(fā)出了成熟的平衡計分卡信息系統(tǒng)軟件。中國商業(yè)銀行績效管理除了中行、交行、浦發(fā)等少數(shù)幾家開始嘗試平衡計分卡外，大多數(shù)銀行主要采用財務(wù)指標或者經(jīng)濟增加值的方法。近年來，國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究也越來越多。如趙國杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計分卡，并根據(jù)中國商業(yè)銀行的特點，提出了中國商業(yè)銀行建立平衡計分卡的績效評價體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計分卡具體設(shè)計商業(yè)銀行績效評價體系，并且論證了其科學性和可行性。

二、M銀行導入平衡計分卡的背景

M銀行是一家在全國十二個省（直轄市）和澳門擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的股份制商業(yè)銀行，機構(gòu)遍布珠三角、長三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行五百強。2010年銀行聘請國際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略明確了未來五年機構(gòu)擴展和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。為支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，M銀行亟須制定實施一套完整、可行、具有先進性的績效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機構(gòu)考核的狀況，加強了對一級分行機構(gòu)的考核，以平衡計分卡考核方法代替了原有的經(jīng)營計劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財務(wù)考核改進至從財務(wù)、客戶、員工學習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的各分行統(tǒng)一標準考核改進至對分行細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從而更全面反映分行組織績效。

三、M銀行導入平衡計分卡的實施步驟

1.健全考核組織，實行分類考核。為確保M銀行平衡計分卡績效考核的順利開展，總行成立考核領(lǐng)導小組，由總行行長任組長，總行管理層其他成員任組員。考核領(lǐng)導小組負責分行考核工作的整體部署、宏觀指導和全程監(jiān)督，并對分行考核申訴進行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰(zhàn)略重點和各分行業(yè)務(wù)開展和管理要求的差異，對分行的績效考核采取差異化的考核體系。以“區(qū)別對待，分類考核、突出重點、有先有后” 為原則設(shè)立分行平衡計分卡。由于分行經(jīng)營管理狀況存在較大的差異，M銀行根據(jù)每一類分行的特點確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點、考核重點和引導方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營銷重點各有側(cè)重。在同一戰(zhàn)略目標和相對統(tǒng)一的指標體系前提下，不同類別分行的平衡計分卡的各項指標根據(jù)戰(zhàn)略重點設(shè)置不同權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的指標計劃。

篇(7)

關(guān)鍵詞：績效管理；價值管理；困惑與問題；對策

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02

隨著金融改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行已經(jīng)逐步建立起了一套較為成熟的績效考評管理體系。商業(yè)銀行以價值管理為基礎(chǔ)的績效考評激勵約束機制也持續(xù)完善，對推動各家銀行經(jīng)營戰(zhàn)略實施、提升市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力起了重要的導向作用。但受國有大型商業(yè)銀行機構(gòu)分布廣、管理層級多、行際間差異明顯等因素影響，商業(yè)銀行的績效考評對業(yè)務(wù)發(fā)展的導向能否準確傳導落實到商業(yè)銀行，真正有效地發(fā)揮績效考核機制的系統(tǒng)性作用，是健全完善績效管理的重點和難點。

一、商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)行做法存在的困惑和問題

商業(yè)銀行在績效考評激勵約束機制方面的實踐雖然取得了豐富的經(jīng)驗和較好的效果，但是，在實踐中對績效管理的理解和觀念認識方面，在具體的操作過程當中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。

1.思想觀念上的困惑

（1）績效考評“套利”的多與少

績效考評涉及到經(jīng)營管理的方方面面，過強或過弱，其負面影響都是顯而易見的。績效考評指揮棒的強與弱，本身就是一個“兩難選擇”，也難以找到平衡點。目前，考評得分作為各行績效工資和費用分配的最基本依據(jù)，考評結(jié)果作為領(lǐng)導班子年度評先的主要依據(jù)，并根據(jù)考評結(jié)果對財務(wù)資源配置、人力及機構(gòu)配置、各項轉(zhuǎn)授權(quán)等方面，實行區(qū)別對待，有保有壓。績效考評指揮棒的強化，導致各級行為了考評增分、進位而不計成本、不擇手段，考評“套利”現(xiàn)象越來越普遍，而作為年度獎懲兌現(xiàn)遏制條件的經(jīng)營業(yè)績真實性審計職能逐步弱化、虛化，使得各級行違規(guī)成本很低、違規(guī)收益很大，進而也導致財務(wù)會計核算規(guī)范程度降低、管理難度加大。這在無形當中就加大了對經(jīng)營業(yè)績真實性審計、加大違規(guī)行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)進行非現(xiàn)場檢查就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)績?nèi)藶楝F(xiàn)象或造假情況，關(guān)鍵在于決策者的導向和決心。近期銀監(jiān)會發(fā)文要求，各銀行業(yè)金融機構(gòu)要將績效考評管理納入內(nèi)部審計，每年至少組織開展一次，并將審計報告報送銀監(jiān)會或其派出機構(gòu)。通過監(jiān)管部門和金融機構(gòu)的共同努力，考評“套利”現(xiàn)象應(yīng)該得到遏制。

（2）部門銀行職能的強與弱

目前，商業(yè)銀行基本上還是部門銀行。在各項管理和考核上，部門和條線都是相當重視自身的話語權(quán)，相當重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業(yè)銀行感到最難應(yīng)對的是條線各有指標、板塊分開考核，不利于商業(yè)銀行充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做出亮點和特色，甚至可能出現(xiàn)“短項不強，長項不優(yōu)”的現(xiàn)象。考評指標設(shè)置精細、數(shù)據(jù)來源復雜、計算方式繁瑣，導致商業(yè)銀行難以理解消化，極大地影響了執(zhí)行效率。部門銀行職能得以強化，導致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會計分析結(jié)果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會計分析結(jié)果與其并不一致，個別部門和條線甚至出現(xiàn)背道而馳現(xiàn)象。流程銀行建設(shè)、事業(yè)部制改革，目前多數(shù)還處在論證、試點、試行階段。部門銀行還將繼續(xù)存在，但是，其職能不應(yīng)持續(xù)強化，而應(yīng)逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標和核心目標做好部門和條線工作。

（3）產(chǎn)品計價是“給工資”還是“付費用”

目前，產(chǎn)品計價究竟給什么，各級行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費用都給的，也有工資為主、費用為輔的，還有費用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費用的。往往是管理行規(guī)定比較原則、理性，有文件可查，商業(yè)銀行規(guī)定具體、隨意，多數(shù)還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業(yè)銀行的產(chǎn)品計價，二次分配的多、公開透明的少。因此，對產(chǎn)品計價究竟是“給工資”還是“付費用”、兩者的配置比例如何，每年計價工資總額或占比多少，應(yīng)該都有明確的政策規(guī)定。產(chǎn)品計價應(yīng)該是“給工資”，特別是零售類產(chǎn)品計價必須全部為工資。公司類客戶的產(chǎn)品計價要據(jù)實確定、加強控制，有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品不能參與計價，可以單項獎勵，也可以據(jù)實列支費用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護費用可以明確費率據(jù)實列支，大型、重點類公司客戶涉及的費用開支應(yīng)該是一事一議、據(jù)實列支。

（4）費用計劃是夠用還是必用

得益于業(yè)務(wù)快速發(fā)展和股改紅利釋放，一些行費用計劃已經(jīng)從非常緊缺轉(zhuǎn)為相對寬松。但是，多數(shù)決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時代，存在費用偏好，認為有費用計劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對專項費用計劃、年底等特殊時段，有些決策者往往默許或鼓勵找發(fā)票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數(shù)行年底退回費用計劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發(fā)，而且，往往是績效先進行存在費用計劃退回。盡管費用配置辦法規(guī)定，按年清算，各級行還是不能做到費用計劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費用計劃多數(shù)還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評價工具。因此，要做到費用計劃控制的理性自律，首先是做實、做好全面預算管理，讓預算編制與控制成為內(nèi)部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個合適的成本收入比，至少是一個合理的區(qū)間，真正做到有收入才能有開支，并將戰(zhàn)略費用作為調(diào)控手段。第三是既要明確費用按年清算，又要明確多退少補，以穩(wěn)定下級行的心理預期，實現(xiàn)年度之間以豐補歉、調(diào)劑使用。

2.具體操作中的問題和困難

（1）現(xiàn)代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認識還不到位。部分行尤其是商業(yè)銀行“唯計劃”論的思想仍然比較突出，對于提升價值創(chuàng)造能力的績效管理導向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業(yè)務(wù)發(fā)展等同于上級行下達的經(jīng)營計劃。這也導致了部分行盡管經(jīng)營指標計劃完成率較高，但效益類等指標仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經(jīng)營管理活動中還存在與考核導向不相符的商業(yè)銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規(guī)模較為緊張，但部分商業(yè)銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導致新發(fā)放的部分貸款實現(xiàn)的經(jīng)濟增加值為負值。再如存款時點現(xiàn)象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點時”帶來的存款使商業(yè)銀行增提的一、二級準備金，同時還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價值創(chuàng)造理念極不相符。

（2）定位和協(xié)調(diào)統(tǒng)一問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評側(cè)重于對經(jīng)營目標完成情況的考核評價工作，未真正建立基于如何保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全過程控制的績效管理體系。而且商業(yè)銀行對組織績效和個人績效的設(shè)計是分離的，兩者沒有形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導致績效的傳導點不準確、驅(qū)動點不清晰。

（3）傳導問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評體系的設(shè)計是逐級向下實施，由于環(huán)節(jié)多，容易導致傳導走樣或傳導力度減弱，偏離分行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)重點。并且，傳導過程中往往側(cè)重于一級、二級分行的績效實施，而容易忽視最重要的基層商業(yè)銀行的績效實施。

（4）激勵問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有考評結(jié)果主要用于費用資源的配置，且是面向各級組織機構(gòu)，未能從員工最關(guān)心的薪酬為切入點設(shè)計激勵機制，導致激勵效果不佳，影響全行績效提升。而且費用使用的局限性還會帶來激勵費用使用過程中的財務(wù)合規(guī)等問題。

（5）價值管理“上深下淺”。一是考核模式轉(zhuǎn)換易形成價值管理缺位。商業(yè)銀行尤其是網(wǎng)點間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模或者其他歷史性、政策性因素的差別，各分支經(jīng)營機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績很難統(tǒng)一用EVA進行量化比較。因此，商業(yè)銀行往往將EVA考核轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)指標考核，由于對價值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關(guān)注全面成本管理，更難運用到實際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業(yè)銀行尤其是商業(yè)銀行前臺部門和網(wǎng)點相關(guān)人員對資本約束的認識較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對匱乏，導致了一些業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營單元仍然習慣于規(guī)模競爭，粗放經(jīng)營。

（6）網(wǎng)點考核“目標為主”。網(wǎng)點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，面對的是激勵的同業(yè)競爭，要處理的是各項具體業(yè)務(wù)。因此，對網(wǎng)點的考核辦法和考核指標更側(cè)重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復雜和抽象，故網(wǎng)點考核普遍采用目標管理，或目標與BSC相結(jié)合的方式。在競爭壓力加大的環(huán)境下，上級行往往出現(xiàn)任務(wù)層層加碼的情況，加上預算編制方法不夠科學、逐級對實際情況研究不足等因素，網(wǎng)點往往承載著巨大的任務(wù)壓力，導致產(chǎn)生“只要有利于目標完成就做”的經(jīng)營取向。

（7）員工考核“重計價、輕績效”。產(chǎn)品計價具有人人可算、可得的特點，是最直接的激勵手段，商業(yè)銀行普遍采用產(chǎn)品計價來促動業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是網(wǎng)點對員工的考核上，計價薪酬往往超過績效工資。因此，網(wǎng)點員工最關(guān)心的是營銷了多少計價產(chǎn)品，而對組織和上級行的經(jīng)營管理要求漠不關(guān)心。一是易形成“計價高的多做、計價低的少做、不計價的不做”現(xiàn)象；二是產(chǎn)品計價的效益約束和風險約束不足，易形成有量低效或有量低質(zhì)；三是產(chǎn)品計價和薪酬分配辦法設(shè)計缺陷會造成諸多負面影響。如：標準過高會造成分配結(jié)構(gòu)失衡，前后臺矛盾突出；產(chǎn)品間計價標準不合理會造成業(yè)務(wù)引導導向偏差；員工崗位、職責和計價、績效掛鉤不當，會造成有失公平和工作質(zhì)量下降等等。

（8）多元化考核追求的目標各有側(cè)重，部分目標的完成甚至是以犧牲經(jīng)濟資本回報為代價的。（1）市場份額驅(qū)動。當前總、分行對轄屬單位的績效考核，將很大的權(quán)重放在存款與中間業(yè)務(wù)的市場份額考核上，經(jīng)驗證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報的基礎(chǔ)上，為求存款和中間業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行傾向于大量發(fā)放定價較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業(yè)績驅(qū)動。由于總分行對部門的考核力度日益加強，各部門的下達的條線計劃和專項考核門類復雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計劃，而多數(shù)條線經(jīng)營計劃的下達基本上以量為主，很少考慮和測算業(yè)務(wù)推動需要承擔的財務(wù)成本和相應(yīng)配置的經(jīng)濟資本，從而導致部門業(yè)績提高了，但全行利潤增長未達到預期，成本消耗超出預期。（3）多元化目標驅(qū)動。從商業(yè)銀行的經(jīng)營的目標來看，追求股東回報最大化已成為業(yè)內(nèi)共識，但具體到各部門和各分支機構(gòu)，經(jīng)營目標呈多元化：各條線多追求布置各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的年度目標，分行多追求綜合績效排名和主體業(yè)務(wù)市場份額，商業(yè)銀行多追求做大信貸規(guī)模和多爭取薪資和管理費用，網(wǎng)點則多追求計價工資。

二、加強商業(yè)銀行績效管理工作的思路

綜上分析，有效增強商業(yè)銀行的經(jīng)營活力對鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強以價值管理為基礎(chǔ)的績效管理解決當前商業(yè)銀行經(jīng)營活力差，市場競爭力不高的狀況。

1.突出經(jīng)營戰(zhàn)略重點，精簡考評指標

一是從“要什么”出發(fā)，結(jié)合商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略重點，精簡綜合績效考評指標設(shè)計。按照突出價值創(chuàng)造、市場競爭力和風險合規(guī)等重點類別，涵蓋經(jīng)濟增加值、存款、中間業(yè)務(wù)、凈息差、客戶拓展、重要產(chǎn)品營銷、風險約束等關(guān)鍵要素進行指標設(shè)計，指標務(wù)必精簡和易于商業(yè)銀行直觀理解，明白工作重點，果斷決策商業(yè)銀行為。二是注重將單位目標和個人目標相結(jié)合，科學分解設(shè)計對個人的關(guān)鍵績效考核指標，達到員工個人績效和單位經(jīng)營目標的統(tǒng)一。

2.統(tǒng)一績效考評政策，突出考評重點

績效考評體系不在于指標設(shè)計多復雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經(jīng)營戰(zhàn)略主要方向和解決發(fā)展中的主要問題。因此，在指標體系上應(yīng)堅持以全行綜合績效考評為主的思路進行設(shè)計，有效減少甚至消除各業(yè)務(wù)條線對商業(yè)銀行的專項考評方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現(xiàn)象發(fā)生。重要的專項考評指標可統(tǒng)一到綜合績效考評方案中，使商業(yè)銀行經(jīng)營管理重點明確，集中精力抓好主攻方向。

3.建立績效考評結(jié)果的反饋分析機制

一是對績效考評中排名靠后的商業(yè)銀行，一級分行應(yīng)利用自身專業(yè)優(yōu)勢定期進行分析，找出商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并形成績效輔導提示函下發(fā)商業(yè)銀行，及時幫助商業(yè)銀行走出經(jīng)營困境，改善商業(yè)銀行績效短板；二是對績效考評過程中存在的影響商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭力提升的管理問題，應(yīng)進行梳理分析，提交相關(guān)條線部門進行改進，做到“上下合一”，以增強商業(yè)銀行市場競爭力。

4.加強統(tǒng)籌管理，完善分配機制，發(fā)揮績效考核引領(lǐng)作用

一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業(yè)銀行應(yīng)理順專項考核服從、服務(wù)于績效導向的關(guān)系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強化歸口管理，統(tǒng)一按照經(jīng)營戰(zhàn)略和價值管理要求，合理確定專項考核績效權(quán)重。根據(jù)整體性和重要性原則，嚴格對專項考核內(nèi)容、方法的指導和審核，避免產(chǎn)生重復、交叉、沖突。為把握市場機遇、最大發(fā)揮效用，而確需階段性考核的經(jīng)營目標或重點業(yè)務(wù)，應(yīng)激勵適度、避免長期化。

二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機制的公允性和合理性直接關(guān)系到廣大員工的積極性，也是考核導向能否真正發(fā)揮應(yīng)有作用的決定性因素。在公允性上，應(yīng)平衡協(xié)調(diào)好基本生活保障與有效激勵約束、綜合績效與產(chǎn)品計價的關(guān)系。上級管理行應(yīng)加強對一線網(wǎng)點員工薪酬分配的指導和規(guī)范，區(qū)分崗位類別、工作職責合理確定薪酬構(gòu)成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴大帶來的負效能。在銜接性上，要與績效導向和考核結(jié)果相掛鉤，體現(xiàn)績效考核對機構(gòu)、員工激勵約束的主導作用，從而使各級、各部門、全體員工知悉和認同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時效性上，提高績效考核與績效兌現(xiàn)效率，確保層層績效掛鉤資源及時到位，降低時間機會成本。

5.深化培訓輔導，強化績效氛圍，提升價值管理運用水平

價值過程管理對被考核者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經(jīng)濟資本、利潤調(diào)整等概念，又要知曉各種業(yè)務(wù)的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業(yè)銀行部門及員工，由于習慣、文化和能力等差異，對EVA的理解參差不齊。更應(yīng)加大績效管理和價值管理的培訓和宣講，進一步統(tǒng)一商業(yè)銀行經(jīng)營管理者的理念，提高對目標管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運用水平，從而保障考核導向的銜接性和考評政策的延續(xù)性。同時，做好日常績效分析、溝通與反饋，及時了解績效管理動態(tài)、幫助診斷問題、推廣經(jīng)驗做法、改進績效方法，培養(yǎng)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從以往偏重規(guī)模和速度，轉(zhuǎn)變?yōu)閷C合收益、風險成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實現(xiàn)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益的統(tǒng)一。

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