序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇部門績(jī)效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本方案主要有倉庫部門主管負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。倉庫部門主管根據(jù)每個(gè)員工每天的工作完成情況，依據(jù)本方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)予以打分。以一個(gè)月為一個(gè)考核期，每一個(gè)考核期內(nèi)，各個(gè)員工的初始考核分?jǐn)?shù)均為100分，每月的考核結(jié)果有考核專員負(fù)責(zé)匯總，結(jié)果匯總出來后，按照本方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)員工給予相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金與其工資一同發(fā)放。

入庫流程考核細(xì)則：

1、原材料入庫前賬務(wù)員必須核對(duì)請(qǐng)購單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內(nèi)，請(qǐng)購單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內(nèi)賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員在核對(duì)請(qǐng)購單與送貨單時(shí)，發(fā)現(xiàn)請(qǐng)購單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經(jīng)采購部主管簽字確認(rèn)后，賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

3、賬務(wù)員在簽收面料后，必須及時(shí)提交品管部進(jìn)行布料檢驗(yàn)，在品管部對(duì)布料檢驗(yàn)完畢并出具相應(yīng)的布料檢驗(yàn)報(bào)告單后，賬務(wù)員方可做入庫記錄，并打出入庫單，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

4、賬務(wù)員簽收材料后，倉庫管理員必須及時(shí)把材料擺放到指定位置，并在相應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，新進(jìn)材料沒有賬物卡的，必須及時(shí)建立賬物卡并在賬物卡上做好相應(yīng)的增減記錄，否則追究倉庫管理員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉庫搬運(yùn)工必須及時(shí)配合倉管員把相應(yīng)的物料擺放到指定位置，否則追究搬運(yùn)工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時(shí)間在賬物卡上的入庫記錄與賬務(wù)員處對(duì)應(yīng)的入庫記錄進(jìn)行核對(duì)，并做相應(yīng)的書面核對(duì)記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時(shí)上報(bào)倉庫主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對(duì)的，追究倉管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、賬務(wù)員要定期檢查賬務(wù)入庫記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時(shí)上報(bào)倉庫主管，由倉庫主管安排人員對(duì)相關(guān)物品進(jìn)行盤點(diǎn)。賬務(wù)員及時(shí)發(fā)現(xiàn)入庫記錄與賬卡記錄不符并上報(bào)倉庫主管，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、電腦入庫記錄與賬物卡入庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時(shí)追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

9、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物料某段時(shí)間的入庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

10、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對(duì)某段時(shí)間有關(guān)物料的入庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)安排相關(guān)人員盤點(diǎn)并落實(shí)具體的責(zé)任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時(shí)做增減記錄進(jìn)行盤點(diǎn)的，追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯(cuò)物料入庫記錄造成盤點(diǎn)的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

出庫流程考核細(xì)則：

1、原材料出庫前，賬務(wù)員必須核對(duì)領(lǐng)料員所持限額領(lǐng)料單或有生管部經(jīng)理簽字的領(lǐng)料單與生產(chǎn)通知單是否相符，二者相符，賬務(wù)員方可打出出庫單(因面料的特殊性不得不多發(fā)的面料,賬務(wù)員必須按領(lǐng)料員實(shí)際領(lǐng)用量打出出庫單)，交給倉管員按出庫單要求發(fā)放相應(yīng)物料，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、倉管員沒有接到賬務(wù)員打出的出庫單，直接發(fā)放面料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報(bào)經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn))，均追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

3、倉管員接到賬務(wù)員打出的出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時(shí)在相應(yīng)物料對(duì)應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時(shí)間在賬物卡上的出庫記錄與賬務(wù)員處對(duì)應(yīng)的出庫記錄進(jìn)行核對(duì)，并做相應(yīng)的書面核對(duì)記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時(shí)上報(bào)倉庫主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對(duì)的，追究倉管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、賬務(wù)員要定期檢查出庫賬務(wù)記錄、賬物卡出庫記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時(shí)上報(bào)倉庫主管，由倉庫主管安排人員對(duì)相關(guān)物品進(jìn)行盤點(diǎn)。賬務(wù)員及時(shí)發(fā)現(xiàn)出庫賬務(wù)記錄與賬物卡記錄不符并上報(bào)倉庫主管，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、電腦出庫賬務(wù)記錄與賬物卡出庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時(shí)追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物品某段時(shí)間的出庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對(duì)某段時(shí)間有關(guān)物料的出庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)安排相關(guān)人員盤點(diǎn)并落實(shí)具體的責(zé)任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時(shí)做增減記錄進(jìn)行盤點(diǎn)的，追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯(cuò)物料出庫記錄造成盤點(diǎn)的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

換片流程考核細(xì)則：

1、換片領(lǐng)料員持領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料，賬務(wù)員必須確定造成換片的具體原因。因面料瑕疵造成換片的，領(lǐng)料單上必須有品管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字；因人為原因造成換片的，領(lǐng)料單上必須有生管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字，不符合相關(guān)要求，賬務(wù)員打出換片出庫單予以換片的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員核對(duì)換片領(lǐng)料單后，打出換片領(lǐng)料單，交給倉管員按換片領(lǐng)料單要求發(fā)放物料，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄,否則追究賬務(wù)員的責(zé)任,扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉管員沒有接到賬務(wù)員的換片出庫單，直接發(fā)放換片用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報(bào)經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn))，均追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

4、倉管員接到賬務(wù)員打出的換片出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時(shí)在相應(yīng)物料對(duì)應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉管員、領(lǐng)料員在換片出庫單上簽字后，領(lǐng)料員方可把所領(lǐng)物料帶出倉庫，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

原材料退料流程考核細(xì)則：

1、倉管員因面料的特殊性多發(fā)出的物料，相應(yīng)的責(zé)任人必須及時(shí)追回，因追回不及時(shí)造成多發(fā)面料丟失(用料部門的實(shí)際用料記錄與倉庫的出庫單記錄不符,而倉庫相應(yīng)的責(zé)任人無法追回多發(fā)的物料)的追究相應(yīng)的責(zé)任人的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

2、對(duì)于倉管員追回的多發(fā)物料，倉庫搬運(yùn)工必須及時(shí)配合做好相應(yīng)的計(jì)量、搬運(yùn)工作，否則追究搬運(yùn)工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉管員追回多發(fā)出的物料后，賬務(wù)員必須打出退料入庫單，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、對(duì)于追回的多發(fā)物料，倉管員必須及時(shí)擺放到指定位置，并做好相應(yīng)的賬物卡增減記錄，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分。

其它考核細(xì)則：

1、因生產(chǎn)中心加急生產(chǎn)訂單等特殊需要，下班休息期間倉管員或賬務(wù)員配合生產(chǎn)中心需要，及時(shí)發(fā)放生產(chǎn)中心急需物料，獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、因下班休息期間，倉庫有關(guān)人員配合生產(chǎn)中心需要發(fā)放急需物料，不能按照規(guī)定程序辦理有關(guān)出庫手續(xù)的，屬于特殊情況，予以特殊對(duì)待，不追究責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任，但是相關(guān)手續(xù)必須于特殊情況發(fā)生后的第一個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)辦，不能及時(shí)補(bǔ)辦的追究責(zé)任人責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉庫物品必須擺放在指定的規(guī)定位置，未經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn)，倉管員不準(zhǔn)擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動(dòng)幫助部門其他人員完成相關(guān)工作的，獎(jiǎng)勵(lì)其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、對(duì)于倉庫主管安排的有關(guān)工作，在倉庫主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結(jié)果如何，扣相關(guān)責(zé)任的考核分?jǐn)?shù)2分；

考核方案執(zhí)行的有關(guān)細(xì)則：

1、倉庫主管必須根據(jù)每天倉庫的實(shí)際出入庫情況，有針對(duì)性的對(duì)出入庫流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)檢查并做好記錄，發(fā)現(xiàn)問題，直接追究具體責(zé)任人的責(zé)任，按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)扣分；

2、倉庫主管對(duì)倉庫所屬人員進(jìn)行的每次考核打分，必須隨時(shí)通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、對(duì)倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運(yùn)工的考核，每月由倉庫主管把相應(yīng)的考核檢查表格交績(jī)效考核專員處進(jìn)行匯總，考核結(jié)果匯總出來之后，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算被考核者的績(jī)效獎(jiǎng)金，并把結(jié)果及時(shí)通知被考核者，考核獎(jiǎng)金與其工資一并發(fā)放。

績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的有關(guān)細(xì)則：

1、公司每月出300元作為倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運(yùn)工的績(jī)效獎(jiǎng)金；

2、被考核者每月的考核分?jǐn)?shù)底于80分者，不予發(fā)放當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金；

篇(2)

【關(guān)鍵詞】360度績(jī)效考核 績(jī)效測(cè)評(píng) 企業(yè)績(jī)效 滿意度

一、引言

360度績(jī)效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績(jī)效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來越廣泛，它是指通過收集與受評(píng)者有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評(píng)估信息，來全方位地評(píng)估反饋受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動(dòng)公司員工對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效考核意見很大，認(rèn)為無法真正體現(xiàn)員工的價(jià)值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績(jī)效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動(dòng)公司建立并應(yīng)用起來。

二、關(guān)于360度績(jī)效考核方法

優(yōu)點(diǎn)：同傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級(jí)介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點(diǎn)；在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，員工可能對(duì)得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗莵碜杂谝粋€(gè)人的信息，而這個(gè)人很可能對(duì)某個(gè)員工存有偏見，而360度績(jī)效考核法中，如果從上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的考核非常重視；促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。

缺點(diǎn)：360度績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績(jī)考核較少，因此可以嘗試與績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時(shí)，很難分辨；360度績(jī)效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實(shí)施360度績(jī)效考核法時(shí)，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會(huì)在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義。360度考核只有和其他改進(jìn)績(jī)效考核方法一起使用時(shí)，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測(cè)評(píng)與年度考核相結(jié)合的考核方式實(shí)現(xiàn)

結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測(cè)評(píng)成績(jī)關(guān)聯(lián)的方式完成績(jī)效考核。想通過這種方式得出員工最真實(shí)、最滿意的績(jī)效考核結(jié)果。

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：針對(duì)于普通員工、三級(jí)經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測(cè)評(píng)模板，在建立測(cè)評(píng)方案的時(shí)候直接選擇，操作簡(jiǎn)單。測(cè)評(píng)類別維護(hù)，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導(dǎo)入測(cè)評(píng)關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導(dǎo)入。建立測(cè)評(píng)方案，定義各評(píng)價(jià)對(duì)象類型所占評(píng)分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測(cè)評(píng)方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測(cè)評(píng)活動(dòng)，定義測(cè)評(píng)活動(dòng)名稱，關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)方案，并上傳本次活動(dòng)測(cè)評(píng)范圍，即針對(duì)哪些員工發(fā)起測(cè)評(píng)。本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。

（2）發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)。績(jī)效管理員針對(duì)“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)，根據(jù)測(cè)評(píng)關(guān)系，各評(píng)價(jià)者按照測(cè)評(píng)指標(biāo)規(guī)則依次對(duì)被評(píng)價(jià)者打分，當(dāng)所有評(píng)價(jià)者均打完分?jǐn)?shù)后，關(guān)閉測(cè)評(píng)活動(dòng)，得出測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)。

（3）測(cè)評(píng)結(jié)果查詢。按照測(cè)評(píng)方案的比重算出A公司所有人員的360度績(jī)效測(cè)評(píng)成績(jī)，支持按照年份和組織查詢、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。

（4）發(fā)起年度績(jī)效考核。 績(jī)效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績(jī)效考核，在發(fā)起時(shí)關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)活動(dòng)，本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。

考核規(guī)則：?jiǎn)T工年度績(jī)效得分=業(yè)績(jī)績(jī)效得分*70%+行為指標(biāo)得分*30%-防范扣分。業(yè)績(jī)績(jī)效得分：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)績(jī)效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級(jí)審核《員工年度績(jī)效合同》給出總分*30%行為指標(biāo)得分：各部門通過360度評(píng)價(jià)得出，防范扣分：?jiǎn)T工直接上級(jí)填寫，部門正職審核

四、研究結(jié)論

由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績(jī)效測(cè)評(píng)、各季度考核平均分、績(jī)效合同分以及其它加減分項(xiàng)后，得出的績(jī)效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%。可見此方案在A公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然此方式也有一些缺點(diǎn)，由于年度考核必須在360度績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)束后進(jìn)行，較常規(guī)考核方式考核時(shí)間會(huì)相應(yīng)變長(zhǎng)。但在最終考評(píng)結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫健.360度績(jī)效考評(píng)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績(jī)效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

篇(3)

績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績(jī)效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作成果進(jìn)行量化，通過對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績(jī)效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績(jī)效考核

要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。

4.開展績(jī)效考核分析

通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確保績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績(jī)效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

篇(4)

摘 要 目前，我國在政治經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域都取得了巨大成就，但是在某一方面還是存在一些問題，例如在基層人民銀行人事管理方面。文章以基層人民銀行人事管理為寫作對(duì)象，系統(tǒng)地介紹了目前人民銀行人事管理存在的問題，并針對(duì)問題提出了一些切實(shí)可行的解決方案。

關(guān)鍵詞 人事管理 人民銀行 改革

在央行發(fā)展理念中，始終堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展為核心。基層人民銀行要履行好自身職責(zé)，關(guān)鍵在于培養(yǎng)一支高效能干的隊(duì)伍。在基層央行隊(duì)伍中營造公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使所有人員履行自身職責(zé)，是央行人事管理體制必須解決的一個(gè)問題。

一、目前人民y行人事管理體制存在的突出問題

央行人事管理制度經(jīng)過多年改革，已經(jīng)形成行之有效的管理體系，對(duì)央行的人事管理起到了積極作用，但是在績(jī)效考核制度、中層干部的調(diào)動(dòng)等問題上還存在一些問題需要解決。

（一）績(jī)效考核制度不夠完善

1.績(jī)效考核缺乏完整的體系和可操作性。一般來說，績(jī)效考核包含有兩大部分，一部分是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的考核，另一部分是銀行內(nèi)部對(duì)各個(gè)部門的考核。還有一種分法認(rèn)為，一種考核是上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的考核，以及上級(jí)行各個(gè)部門對(duì)下級(jí)行各個(gè)部門的考核。目前在央行績(jī)效考核中存在以下問題：第一，在考核過程中，總體考核取代專業(yè)性考核，其出發(fā)點(diǎn)是為了回避專業(yè)考核，減少專業(yè)考核可能帶來的不利效果，但是在實(shí)際操作中難以實(shí)現(xiàn)；第二，很多基層央行沒有設(shè)置專門部門和個(gè)人對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，使得績(jī)效考核沒有相應(yīng)的配套設(shè)施；第三，績(jī)效考核缺乏操作性，沒有量化相應(yīng)指標(biāo)，個(gè)人意愿占比較大。

2.績(jī)效考核的著力點(diǎn)不明確。績(jī)效考核的核心在于專業(yè)考核。如果在考核中有很好的專業(yè)基礎(chǔ)，那總體考核方案的落實(shí)將會(huì)非常順暢。下一級(jí)人民銀行如果擁有上一級(jí)人民銀行各部門績(jī)效考核依據(jù)，對(duì)內(nèi)部部門和個(gè)人考核中可以依照進(jìn)行考核。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往存在以下不明確的內(nèi)容：第一，過多地考慮總體方案，忽視了協(xié)調(diào)各部門考核方案；第二，各部門考核方案不盡科學(xué)，缺少量化指標(biāo)，缺乏可操作性。

3.績(jī)效考核的方法及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。在上級(jí)央行考核方案中，考核標(biāo)準(zhǔn)五花八門，例如可以分為a、 b 、c 、d四等進(jìn)行考核，還有分為一、二、三等進(jìn)行考核，還有一些實(shí)行打分制，各種考核分?jǐn)?shù)的比例又不盡相同。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核成績(jī)通常與等級(jí)方式公布，下級(jí)央行部門無法分清楚誰優(yōu)誰劣。例如，筆者所在部門在一次考核中全部事項(xiàng)為b，而另一個(gè)部門全部事項(xiàng)為a，但是在整個(gè)轄區(qū)內(nèi)，筆者所在部門排名第二，這個(gè)部門排名第四。顯然在上級(jí)央行眼中，b成績(jī)比a的成績(jī)更好。

4.績(jī)效考核和其他考評(píng)制度不協(xié)調(diào)配套。在目前人民銀行考核中，工會(huì)可以進(jìn)行雙先表彰、黨委進(jìn)行優(yōu)秀黨員表彰等等。從評(píng)選時(shí)間上看，人事部門考核和雙先考核一般都放在年底，優(yōu)秀黨員考核一般放在每年7月份，而業(yè)績(jī)的考核一般放在12月份。由于時(shí)間差異，雖然一些部門或者個(gè)人業(yè)績(jī)考核非常不理想，但是卻能夠評(píng)為先進(jìn)集體或者先進(jìn)個(gè)人，以及優(yōu)秀黨員。這種評(píng)分制度顯然不合理、不科學(xué)。

（二）干部的選拔任命不合理

在央行干部選拔過程中，通常采取競(jìng)爭(zhēng)上崗方法，競(jìng)爭(zhēng)上崗的內(nèi)容包含有民主測(cè)評(píng)、考試、面試、組織考察等內(nèi)容組成，但最終交由黨委決定。

1.考試的內(nèi)容有些脫離工作實(shí)際。在進(jìn)行考試時(shí)，考試內(nèi)容千變?nèi)f化，考試范圍覆蓋面也非常廣，例如在競(jìng)爭(zhēng)上崗考試試題中，往往考查一些以銀行實(shí)際工作無關(guān)的內(nèi)容，作為銀行工作者應(yīng)當(dāng)精于業(yè)務(wù)，如果考察一些與業(yè)務(wù)無關(guān)的內(nèi)容，對(duì)于工作無任何意義。

2.民主測(cè)評(píng)方法不科學(xué)。在目前干部選拔過程中，干部選拔方案一般都對(duì)參與人選進(jìn)行規(guī)定，在進(jìn)行參選時(shí)，很多人都知道哪些人可以去參評(píng)，這就由此演變成拉票現(xiàn)象。故而，競(jìng)選人員會(huì)千方百計(jì)地去拉票，這將影響到日常工作行為，人們不敢放開手去工作，很怕得罪人，領(lǐng)導(dǎo)干部也不敢大膽地進(jìn)行管理，因?yàn)榇蠹以诟?jìng)爭(zhēng)崗位上都需要相互拉票。這就使得在很多央行隊(duì)伍中，央行隊(duì)伍往往看關(guān)系而不看業(yè)績(jī)，漸漸演變成小群體，不利于央行整體利益的發(fā)展。

二、探甲基層人民銀行人管理體制改草的幾點(diǎn)設(shè)想

（一）完善人民銀行的績(jī)效考核制度

完善現(xiàn)有的內(nèi)部考核機(jī)制，可以將內(nèi)部考核機(jī)制分為四部分，他們分別是專業(yè)考核、公共項(xiàng)目考核、特殊貢獻(xiàn)考核和一票否決制。專業(yè)考核一般考核銀行專業(yè)知識(shí)；公共項(xiàng)目考核主要考核黨風(fēng)廉政、社會(huì)治安等等內(nèi)容；特殊貢獻(xiàn)考核可以考核集體或者個(gè)人在全國特定的大賽中取得的優(yōu)異成績(jī)；一票否決制考核可以參照上級(jí)央行規(guī)定進(jìn)行考核。

對(duì)下級(jí)考核又可以包含有總體考核和專業(yè)考核。總體考核分為三部分，一部分是指各部門對(duì)下部門的業(yè)績(jī)考核，第二部分是指特殊貢獻(xiàn)考核，第三部分考核可以由工作的失誤進(jìn)行扣分。在這三部分中，前兩部分是加分項(xiàng)，后一部分是扣分項(xiàng)，將這三個(gè)內(nèi)容相結(jié)合，最終得到總分就是下級(jí)行考核今年得分。

（二）制定合理的干部選拔機(jī)制

對(duì)于干部的選拔考核，考試內(nèi)容一定要與銀行業(yè)務(wù)有關(guān)，和具體職位相掛鉤。對(duì)于央行內(nèi)部的特殊崗位，應(yīng)當(dāng)由專業(yè)人才入住。例如，科技部門應(yīng)當(dāng)有電腦專業(yè)人員進(jìn)入，保衛(wèi)部門應(yīng)當(dāng)由部隊(duì)服役的退役戰(zhàn)士進(jìn)駐。

對(duì)于央行中存在拉關(guān)系不作為的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)實(shí)行問責(zé)制。對(duì)于不作為亂作為的現(xiàn)象，可以根據(jù)規(guī)定進(jìn)行處罰。例如，某部門在連續(xù)兩年考核中，均排名后三位，對(duì)于該部門的領(lǐng)導(dǎo)可以提前解聘。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績(jī)效考核；公立醫(yī)院

績(jī)效考核制度是一種對(duì)職工工作效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績(jī)效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績(jī)效考核，隨著醫(yī)院績(jī)效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績(jī)效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》中提出，要推動(dòng)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績(jī)效管理。雖然近年來，績(jī)效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對(duì)于公立醫(yī)院管理部門績(jī)效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考評(píng)的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績(jī)效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績(jī)效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績(jī)效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績(jī)效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績(jī)效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績(jī)效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績(jī)效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門的績(jī)效考核不合理，核算出的績(jī)效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長(zhǎng)期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績(jī)效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績(jī)效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績(jī)效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績(jī)效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績(jī)效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績(jī)效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績(jī)效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績(jī)和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績(jī)效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績(jī)效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式。

3管理服務(wù)部門績(jī)效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績(jī)效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展。績(jī)效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確保考評(píng)的科學(xué)和有效性。可通過圖1所示步驟開展。

4績(jī)效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

對(duì)于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長(zhǎng)期持續(xù)性，必須以年度或更長(zhǎng)的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績(jī)效考核的保障措施

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績(jī)效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績(jī)效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績(jī)效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績(jī)效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績(jī)效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績(jī)效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績(jī)效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核均有參考意義。該績(jī)效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國內(nèi)公立醫(yī)院績(jī)效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績(jī)效考核模式才是最好的績(jī)效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績(jī)效考核模式，才是最好的績(jī)效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

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篇(6)

[關(guān)鍵詞] 職能科室； 績(jī)效考核

[中圖分類號(hào)] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫(yī)院績(jī)效考核涉及到醫(yī)院各個(gè)科室的各個(gè)崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對(duì)臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對(duì)職能科室則沒有建立很完善的考核機(jī)制。應(yīng)該說，職能部門績(jī)效考核歷來都是考評(píng)部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標(biāo)概念，實(shí)際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機(jī)制，使考核缺乏實(shí)質(zhì)性的意義。

1 職能科室績(jī)效考核存在的主要問題

1.1 考核指標(biāo)不夠明確,可量化指標(biāo)過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內(nèi)容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規(guī)范和工作要求可能不相同，不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，所以很多考核指標(biāo)都只能是定性的，造成了考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，不夠明確，具體考核時(shí)很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績(jī)效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理、設(shè)備管理、科研教學(xué)等不同的職能，還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，導(dǎo)致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時(shí)數(shù)據(jù)的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評(píng)判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時(shí)考核數(shù)據(jù)的積累，那么考核結(jié)果將有失偏頗，也無法真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評(píng)人正常的工作時(shí)間。

1.4 考核者的責(zé)任意識(shí)有待加強(qiáng) 在考核實(shí)施過程中出現(xiàn)“雷聲大，雨點(diǎn)小”現(xiàn)象，有些考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績(jī)效考核的初衷。

1.5 考核結(jié)果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業(yè)務(wù)部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，這些給考評(píng)打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結(jié)果的公平、公正性也會(huì)遭受質(zhì)疑，這將不利于醫(yī)院日常工作的開展。

2 改進(jìn)績(jī)效考核的方法 績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)過程，績(jī)效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強(qiáng)有力的執(zhí)行程序。因此，我們應(yīng)根據(jù)職能部門的職能定位和工作特點(diǎn)，從績(jī)效考核制度的科學(xué)性、可操作性和過程控制三個(gè)方面來提升績(jī)效考核執(zhí)行力，提高職能部門績(jī)效考核的滿意度。

2.1 科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo) 績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)主要是通過考核績(jī)效指標(biāo)來體現(xiàn)的。所以設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核的首要任務(wù)。在設(shè)計(jì)職能科室的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則，指標(biāo)要盡可能做到是具體的且可以衡量和測(cè)度的。我們可以借用目標(biāo)管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，并結(jié)合職能崗位勝任力評(píng)價(jià)全面開展考核激勵(lì)工作。

進(jìn)行職能部門績(jī)效管理方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)，既要層層分解醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質(zhì)。在制定指標(biāo)的過程中要充分運(yùn)用平衡的方法，結(jié)合不同的崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，注意定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡。對(duì)于定量目標(biāo)來說，可以用數(shù)字來描述其實(shí)現(xiàn)的程度，可測(cè)量性強(qiáng)；對(duì)于定性目標(biāo)來說，應(yīng)盡量恰當(dāng)和客觀。可以學(xué)習(xí)華為公司將指標(biāo)量化為具體步驟的方法，通過工作任務(wù)書對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行清晰地描述，從而細(xì)分出很多量化的指標(biāo)。但要注意過于強(qiáng)調(diào)量化就會(huì)給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，也許還會(huì)導(dǎo)致主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)因?yàn)闊o法量化而被舍棄，次要的業(yè)績(jī)因?yàn)榭梢粤炕贿x取，這樣就體現(xiàn)不出部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)了。

由于考核工作的權(quán)重直接影響到考核的結(jié)果，因此權(quán)重的設(shè)計(jì)必須科學(xué)合理。對(duì)于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對(duì)于工作比較容易，工作量相對(duì)輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對(duì)醫(yī)院、部門業(yè)績(jī)影響大的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而影響小的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)寬松一些。

在設(shè)計(jì)考核方案的同時(shí)，要注意考核體系和方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間，以便根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。

2.2 選擇科學(xué)的績(jī)效考核方法 科學(xué)合理設(shè)計(jì)玩考核指標(biāo)之后，接下來就是如何公正、公平地進(jìn)行考評(píng)。績(jī)效考核應(yīng)重在平時(shí)的考評(píng)，而不是半年或一年一次才進(jìn)行考核。所以醫(yī)院應(yīng)該要建立一套完備的考評(píng)工作流程和考評(píng)方式與標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行日常考評(píng)，同時(shí)還要在考評(píng)過程中持續(xù)改進(jìn)這些考評(píng)方案。要縮短考核周期，及時(shí)糾正和解決考核發(fā)現(xiàn)的問題，確保醫(yī)院管理的效率和效能。

由于職能部門的績(jī)效目標(biāo)來自于醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)，所以對(duì)各職能部門的業(yè)績(jī)考核應(yīng)該采用約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、注重結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理法，可以利用工作計(jì)劃考核法、指標(biāo)考核法或職能部門與重要指標(biāo)掛鉤法等方法來實(shí)施目標(biāo)管理，確保目標(biāo)的順利實(shí)施。

由于職能科室的很多工作內(nèi)容難以量化，難以衡量，在實(shí)行目標(biāo)管理法的同時(shí)還可以借助工作任務(wù)評(píng)價(jià)的方式來進(jìn)行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項(xiàng)工作任務(wù)是難以衡量的，因此我們可以采用對(duì)溝通的形式、溝通的過程進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式來考核，如查看會(huì)議記錄或者抽問參會(huì)人員對(duì)會(huì)議內(nèi)容的掌握情況等。另外在考核進(jìn)行之前要組織對(duì)考評(píng)人的集中培訓(xùn)，明確和統(tǒng)一考核方法，避免因?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不一，導(dǎo)致主觀評(píng)價(jià)為主等問題，從而引起考核結(jié)果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，而考核評(píng)分人又不同，這樣勢(shì)必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分尺度不一的現(xiàn)象。可以在考核評(píng)分人考核評(píng)估完成之后，召開集體會(huì)議對(duì)職能部門的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行會(huì)審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，更需要會(huì)審，這樣才能保證考核結(jié)果的公平與公正。

2.3 合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果 考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績(jī)效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵。績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。千萬不能在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)搞的轟轟烈烈，考評(píng)結(jié)束后相安無事。只有及時(shí)合理地將考核結(jié)果運(yùn)用于管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，健全激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工自身壓力和危機(jī)感，才能調(diào)動(dòng)和擴(kuò)大員工的工作積極性。

績(jī)效考核工作完成以后應(yīng)及時(shí)與職能科室進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的溝通反饋，這是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。在進(jìn)行績(jī)效反饋的過程中，應(yīng)把握一個(gè)重點(diǎn)―反饋不是為了通知本次績(jī)效考核的結(jié)果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達(dá)成共識(shí)，讓科室認(rèn)識(shí)到自己的工作中還存在哪些不足，以改進(jìn)工作提升能力為主要出發(fā)點(diǎn)。

目前績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績(jī)效考核結(jié)果還可用于員工職位的調(diào)整和晉升、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)教育、員工制定個(gè)人發(fā)展或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、作為員工選拔和培訓(xùn)的評(píng)價(jià)、用于人才激活沉淀、增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通與交流等，只有將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到了各個(gè)層面，才是真正發(fā)揮了績(jī)效考核結(jié)果的作用。

3 總結(jié) 績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理活動(dòng)中最基本的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作。績(jī)效考核作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，在循環(huán)的管理系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。因此，醫(yī)院管理者必須高度重視績(jī)效考核，建立科學(xué)合理的醫(yī)院職能科室績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，通過高效的職能管理活動(dòng)提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，創(chuàng)造整體績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

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篇(7)

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；存在問題；改進(jìn)方案；保險(xiǎn)公司

中圖分類號(hào)：F840 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)日益繁榮以及國民對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保障意識(shí)的提高，保險(xiǎn)行業(yè)在社會(huì)發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險(xiǎn)保障功能在人民的社會(huì)生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟(jì)建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和劑。

市場(chǎng)中各主體的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。而在人力資源管理中，績(jī)效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險(xiǎn)支公司對(duì)績(jī)效管理并不重視，績(jī)效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

一、P保險(xiǎn)支公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

P保險(xiǎn)支公司實(shí)行分層按月考核。總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績(jī)效考核由分公司負(fù)責(zé)；部門經(jīng)理的績(jī)效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；普通員工的績(jī)效考核由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人對(duì)全體員工進(jìn)行考核，并于每月5號(hào)前將考核結(jié)果報(bào)給行政人事部匯總計(jì)算。

內(nèi)勤人員的績(jī)效是由組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效組成。組織績(jī)效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)蕉啵M織績(jī)效越高。而個(gè)人績(jī)效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評(píng)分來計(jì)算。部門經(jīng)理會(huì)對(duì)本部門和其他部門的員工按照考核等第進(jìn)行評(píng)分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評(píng)分的60%和其他部門經(jīng)理評(píng)分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。

二、績(jī)效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績(jī)效管理的過程控制、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績(jī)效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績(jī)效考核和績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用兩個(gè)環(huán)節(jié)。

2.績(jī)效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)就算結(jié)束了。在這個(gè)過程中，因?yàn)榭己苏咝睦砗托袨榈挠绊懀沟每己肆饔谛问健＠纾行┙?jīng)理的打分大多都很隨意，每個(gè)被考核者的分?jǐn)?shù)都差不多；有些經(jīng)理對(duì)其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個(gè)分?jǐn)?shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時(shí)間，每個(gè)月的評(píng)分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對(duì)較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強(qiáng)。

3.績(jī)效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績(jī)效反饋，也沒有針對(duì)結(jié)果與員工討論績(jī)效改進(jìn)的措施與方案。許多員工不知道績(jī)效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績(jī)效反饋面談，員工無法了解上級(jí)對(duì)自己的期望、了解自己的績(jī)效及認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且，下級(jí)也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)幫助。同時(shí)，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績(jī)效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績(jī)效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績(jī)效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進(jìn)行反映，造成員工對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒。

三、P保險(xiǎn)支公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案

1.完善績(jī)效管理流程。P保險(xiǎn)支公司沒有建立一套完善的績(jī)效管理體系，使得高層管理者不能準(zhǔn)確獲知員工的績(jī)效目標(biāo)，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績(jī)效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績(jī)效考評(píng)流于形式，所謂的績(jī)效考評(píng)也只是經(jīng)理們每個(gè)月填的幾張?jiān)u分表而已。因此，要解決績(jī)效管理的問題，提高績(jī)效管理水平，首先必須完善績(jī)效管理的基本流程，包括績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績(jī)效管理的過程控制、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和面談、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

2.實(shí)行標(biāo)桿管理法。所謂標(biāo)桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進(jìn)行標(biāo)桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標(biāo)桿對(duì)象后，就應(yīng)該進(jìn)行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標(biāo)桿對(duì)象在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。在進(jìn)行差距分析時(shí)應(yīng)充分考慮到與P保險(xiǎn)支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標(biāo)桿對(duì)象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建公司的新的基于標(biāo)桿超越的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系，然后將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)體系，以此作為進(jìn)行績(jī)效管理的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.進(jìn)行績(jī)效溝通和反饋。溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；在考核過程中，管理者需要與員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進(jìn)行面談，傳遞和反饋績(jī)效信息，共同制定今后改進(jìn)工作的方案。（1）在制訂績(jī)效計(jì)劃前，管理者和員工要進(jìn)行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達(dá)組織對(duì)員工的期望，同時(shí)也要允許員工表達(dá)自己對(duì)這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。（2）公司可以采取分層級(jí)進(jìn)行績(jī)效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時(shí)組織績(jī)效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進(jìn)行績(jī)效溝通。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。這是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績(jī)效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對(duì)績(jī)效考核結(jié)果簽字確認(rèn)。部門經(jīng)理同時(shí)要與員工進(jìn)行一次深度面談溝通，根據(jù)其績(jī)效完成情況，肯定成績(jī)，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

4.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績(jī)效改進(jìn)。首先，要分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問題；其次，要針對(duì)存在的問題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施。（2）薪酬和獎(jiǎng)金分配。進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，不同的績(jī)效對(duì)應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成積極進(jìn)取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對(duì)于那些績(jī)效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績(jī)。而對(duì)那些績(jī)效不佳的員工，應(yīng)該認(rèn)真分析其績(jī)效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對(duì)其進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排，以發(fā)揮其長(zhǎng)處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。如果是員工個(gè)人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對(duì)性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識(shí)或技能。在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。

5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競(jìng)爭(zhēng)是組織的競(jìng)爭(zhēng)，組織競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社會(huì)群，有著崇高的正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險(xiǎn)支公司改造了會(huì)議室，會(huì)議室呈圓形布置。要求每位員工在每個(gè)星期的固定時(shí)間里全部坐在會(huì)議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。

結(jié)論

P保險(xiǎn)支公司從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險(xiǎn)公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險(xiǎn)，因此，現(xiàn)代保險(xiǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價(jià)值。建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，是提高公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，是提高績(jī)效管理有效性的保障。P保險(xiǎn)支公司通過績(jī)效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動(dòng)率，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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