序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)商管理的論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

〔關(guān)鍵詞〕供應(yīng)鏈管理；文獻(xiàn)計量學(xué)；普賴斯理論；布拉德福定律；關(guān)鍵詞

隨著經(jīng)濟全球化和數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)必須依靠與上下游企業(yè)的聯(lián)盟與協(xié)作，形成一條利益相連、信息共享、關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭[1]。在這種背景下，開始了關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究并逐漸成為學(xué)術(shù)界、企業(yè)界研究的熱點。從文獻(xiàn)上看，當(dāng)前對供應(yīng)鏈管理研究幾乎遍及各個學(xué)科和專業(yè)，形成了“百家爭鳴”的研究熱潮，隨著其研究的不斷深化，我國供應(yīng)鏈管理研究也呈現(xiàn)出一定的特點和趨勢。盡管已有一些對供應(yīng)鏈管理研究進(jìn)行綜述的文章，但理論分析的多，計量分析的少。因此本文利用文獻(xiàn)計量法，對1997-2012年我國供應(yīng)鏈管理的期刊論文進(jìn)行統(tǒng)計分析，進(jìn)而揭示供應(yīng)鏈管理的研究特點，為研究者全面了解及進(jìn)一步研究供應(yīng)鏈管理提供參考。

1數(shù)據(jù)獲取方法

本文的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源于《CNKI期刊全文數(shù)據(jù)庫》。它是目前世界上最大的連續(xù)動態(tài)更新的中國期刊全文數(shù)據(jù)庫，更新及時，學(xué)科全面，論文質(zhì)量高[2]。

由于國內(nèi)最早關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究成果是1997年[3]，因此以CNKI中國學(xué)術(shù)文獻(xiàn)網(wǎng)絡(luò)出版總庫上1997-2012年所刊載的文章為樣本，運用CNKI的高級檢索，采取“篇名”中包含“供應(yīng)鏈管理”的檢索策略，在“期刊”界面，通過精確檢索，過濾篩選出5 080篇期刊論文。本文之所以選用“篇名”進(jìn)行檢索，是因為如以“供應(yīng)鏈管理”為主題進(jìn)行檢索，獲取的數(shù)據(jù)中將會摻雜一些報告、消息、會議通知和無作者的文獻(xiàn)，數(shù)據(jù)不具有可靠性和代表性。

2統(tǒng)計分析

21文獻(xiàn)量分析

文獻(xiàn)量分析在一定程度上反映了該學(xué)科的研究發(fā)展速度和研究水平規(guī)模[4]。從圖1看，我國供應(yīng)鏈管理研究大體可以分為3個階段。

第一階段是1997-2002年，在1997-2002年期間，論文較少，研究的內(nèi)容主要是國外供應(yīng)鏈管理研究成果吸收和引進(jìn)，其中供應(yīng)鏈概念和理論方面的內(nèi)容探討較多。這一時期的成果為國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的后續(xù)研究奠定了基礎(chǔ)。

第二階段是2003-2007年。這個階段是我國供應(yīng)鏈管理研究的一個快速增長期，文獻(xiàn)數(shù)量出現(xiàn)了一個快速上升的趨勢，在2007年達(dá)到的一個高峰。這種研究狀態(tài)的變化與我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展是相適應(yīng)的。這也表明，供應(yīng)鏈管理越來越多地受到社會、企業(yè)及學(xué)者的重視。

第三階段是2008-2012年。該階段國內(nèi)供應(yīng)鏈管理研究進(jìn)入了一個穩(wěn)定期。每年的發(fā)文量不斷增加，而且呈現(xiàn)出微弱遞減的趨勢。這其實反映出我國的供應(yīng)鏈管理方面的研究已經(jīng)較為成熟，相關(guān)研究將更加深入。

本文只對第一作者信息進(jìn)行篩選并分析，以期確定供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的核心作者，所謂核心作者就是那些發(fā)表的論文量多且影響較大的作者[5]。

23作者機構(gòu)及地區(qū)分析

表2為第一作者所在機構(gòu)及地區(qū)分布，由于篇幅關(guān)系，本文只對發(fā)文在7篇以上的論文進(jìn)行統(tǒng)計（見表2）。從發(fā)文單位看可大致細(xì)分為4類：一是來自高等院校的作者，如南京大學(xué)的朱慶華，從事網(wǎng)絡(luò)信息資源管理、信息分析與評價、信息政策法規(guī)方面的研究工作。二是來自企業(yè)的作者，如中國北方工業(yè)公司投資部副總經(jīng)理王佐，長期專注于企業(yè)物流和供應(yīng)鏈管理在學(xué)術(shù)理論與實踐上的發(fā)展。三是來自研究機構(gòu)的作者。如合成纖維國家工程研究中心（上海）的周林洋。他們?yōu)楣?yīng)鏈管理的研究提供多種角度，使供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域更加多元化。這些研究者基于自己的知識結(jié)構(gòu)和工作背景，從不同角度展開了對供應(yīng)鏈管理的研究。從表3還可以發(fā)現(xiàn)，來自高等院校的作者較多，高校師生是我國供應(yīng)鏈管理研究重要力量。

從機構(gòu)所在的地區(qū)看，一線地區(qū)的供應(yīng)鏈管理研究成果相對要比其他地區(qū)多，尤以廣東省、江蘇省、湖北省和北京市居多，其他省份較少，分布不均衡。

24核心期刊分析

英國著名文獻(xiàn)學(xué)家布拉德福從文獻(xiàn)統(tǒng)計入手，對文獻(xiàn)分布數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)歸納和分析后，提出布拉德福定律[8]。即如果將科技期刊按其刊載某學(xué)科專業(yè)論文的數(shù)量多少，以遞減順序排列，可以看出直接為學(xué)科服務(wù)的期刊，形成了一個核心區(qū)以及另外幾個區(qū)。

由于篇幅關(guān)系，本文只列舉刊載量20篇及以上的期刊，刊載論文數(shù)為1 796篇，占論文總篇數(shù)的3540%。根據(jù)布拉德福定律，刊載論文綜述約占33%的期刊是該學(xué)科的核心期刊，所列的33種期刊所刊載的論文超過論文總數(shù)1/3[9]，即33種期刊處于核心區(qū)（第一區(qū)），是從事供應(yīng)鏈管理研究的重要信息源。

從表3中可以看出供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的論文大部分集中在物流管理類期刊上，載文量占期刊論文總數(shù)的1123%，另外經(jīng)濟類期刊也較多，核心期刊有8種，載文量占期刊論文總數(shù)的1071%。其他的還有工業(yè)工程類期刊、科技資訊類等。說明供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域涉及面廣，學(xué)科綜合性較強。

25論文被引頻次分析

期刊論文的被引頻次是該論文正式發(fā)表后某時期被其他發(fā)表文獻(xiàn)引用的累積次數(shù)，是衡量期刊論文質(zhì)量和學(xué)術(shù)水平的重要指標(biāo)。

由表4可見，被引頻次最多的是《供應(yīng)鏈管理理論與方法》，有689次，一方面因為其發(fā)文較早，2000年發(fā)表，我國供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域剛剛興起，其為供應(yīng)鏈管理研究的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。另一方面是文章深刻剖析實施供應(yīng)鏈管理的基本過程，分析了為輔助供應(yīng)鏈管理的模型。其他被引頻次較高的論文中，絕大多數(shù)論述供應(yīng)鏈的綠色管理、協(xié)調(diào)優(yōu)化、風(fēng)險應(yīng)急、供應(yīng)商與第三方物流的選擇。也有研究者探索供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用研究如農(nóng)業(yè)領(lǐng)域和建筑領(lǐng)域的應(yīng)用。說明目前學(xué)界研究理論與應(yīng)用并用，推動供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域不斷向前發(fā)展。

26論文關(guān)鍵詞分析

261供應(yīng)鏈伙伴的選擇

“供應(yīng)商”、“制造商”、“零售商”在1997-2002年和2003-2007年這兩個階段一直是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域關(guān)注的高頻詞，選擇供應(yīng)鏈成員是組建供應(yīng)鏈的首要任務(wù)，因此供應(yīng)鏈伙伴的選擇是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的一個重點。而在2008-2012年更側(cè)重于供應(yīng)商選擇的研究，說明供應(yīng)鏈管理研究更為細(xì)化。

262供應(yīng)鏈與物流管理問題

與供應(yīng)鏈管理密切相關(guān)的“物流”、“物流管理”和“第三方物流”在3個階段均是高頻關(guān)鍵詞，說明從物流管理角度進(jìn)一步研究供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€核心議題。從收集的文獻(xiàn)看，這方面的研究大多集中在“敏捷供應(yīng)鏈”、“集成供應(yīng)鏈管理”和“虛擬供應(yīng)鏈”。

263供應(yīng)鏈電子化

“電子商務(wù)”在1997-2002年出現(xiàn)頻次僅次于“供應(yīng)商”，在2008-2012年有所下降，說明“基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理”方面的研究進(jìn)入成熟階段。信息技術(shù)是實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間信息共享的關(guān)鍵技術(shù)，1997-2002年主要針對“信息技術(shù)”、“信息流”、“信息系統(tǒng)”方面研究，到2003-2007年我國信息技術(shù)得到更大發(fā)展后，學(xué)者的研究側(cè)重于“信息技術(shù)”與“信息共享”方面。2008-2012年“信息共享”出現(xiàn)頻次超過“信息技術(shù)”，說明供應(yīng)鏈信息共享將是未來的研究發(fā)展趨勢。

264綠色供應(yīng)鏈

綠色供應(yīng)鏈管理的概念是1996年提出的，綠色供應(yīng)鏈旨在綜合考慮環(huán)境影響和資源優(yōu)化利用，使整個供應(yīng)鏈對環(huán)境的負(fù)面影響最少，資源利用效率最高，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[11]。表5顯示，“綠色供應(yīng)鏈管理”“綠色供應(yīng)鏈”剛剛提出，2003-2007年分別出現(xiàn)76和51次，而2008-2012年“綠色供應(yīng)鏈管理”出現(xiàn)頻次位居第二，說明綠色供應(yīng)鏈管理研究將成為未來一段時間的供應(yīng)鏈管理研究最熱門的話題之一。

3供應(yīng)鏈管理的研究特點

通過對供應(yīng)鏈管理研究論文的文獻(xiàn)量分布、核心作者、核心機構(gòu)、核心期刊、高被引期刊論文及關(guān)鍵詞分布情況進(jìn)行分析，筆者將供應(yīng)鏈管理的研究特點歸納為以下幾個方面：

在研究成果數(shù)量上，自我國供應(yīng)鏈管理研究1997年興起以來，吸引了越來越多的研究者，供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的論文量由快速上升變?yōu)槲⑽⑦f減，2012年發(fā)文總量達(dá)到5 080篇，說明我國供應(yīng)鏈管理研究已經(jīng)進(jìn)入了一個較為成熟的階段。

在研究主體上，我國供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域已經(jīng)形成了一批有影響力的研究員，如孫衍林、朱慶華、馬士華、王佐、周林洋和宋華等，他們將對這個領(lǐng)域的研究起到引領(lǐng)作用。

篇(2)

>> 基于Arena的供應(yīng)鏈庫存策略仿真研究 基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理庫存模式研究 基于灰色預(yù)測理論的庫存預(yù)測模型研究 基于可控提前期的供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化模型研究 基于供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向的企業(yè)聯(lián)合庫存問題研究 基于供應(yīng)鏈的工程項目物資庫存管理研究 基于物聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈庫存管理模型研究 基于供應(yīng)鏈管理的制造企業(yè)庫存管理優(yōu)化研究與實踐 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)庫存成因及優(yōu)化控制研究 基于庫存成本的供應(yīng)鏈需求信息共享價值研究 基于供應(yīng)鏈管理的車輛器材庫存控制方法研究 基于供應(yīng)鏈的警用車輛器材庫存控制策略研究 基于供應(yīng)鏈管理的家具制造業(yè)庫存控制研究 基于仿真的裝備供應(yīng)鏈庫存模型研究 供應(yīng)鏈管理模式下的協(xié)議庫存物資計劃預(yù)測管理探討 供應(yīng)鏈管理模式下的協(xié)議庫存物資計劃預(yù)測管理 基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理研究 基于供應(yīng)商管理庫存信用風(fēng)險的供應(yīng)鏈違約風(fēng)險控制 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)庫存管理模式的比較分析 基于供應(yīng)鏈管理的庫存優(yōu)化與相關(guān)技術(shù) 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.

[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 劉學(xué)恒，汪傳旭，許長延. 帶有時限的多點應(yīng)急系統(tǒng)庫存策略優(yōu)化研究[J]. 計算機工程與應(yīng)用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艷. 基于數(shù)據(jù)挖掘的物流運輸系統(tǒng)研究[D]. 重慶：重慶大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2010.

[5] 傅家良. 運籌學(xué)方法與模型[M]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

[6] 何榮宣. 傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變的策略[J]. 企業(yè)經(jīng)濟，2011（9）：41-43.

[7] 朱清華. 基于供應(yīng)鏈的管理信息系統(tǒng)構(gòu)建[D]. 重慶：西南大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2007.

[8] 許會元. 企業(yè)物流的數(shù)據(jù)挖掘與智能管控[D]. 杭州：浙江理工大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2015.

[9] Pang-Ning T， Michael S， Vipin K. Introduction to Data Mining[M]. 北京：人民郵電出版社，2011.

篇(3)

關(guān)鍵詞：汽車制造；零部件；供應(yīng)鏈；產(chǎn)品質(zhì)量；管理優(yōu)化

0引言

在制造業(yè)中，供應(yīng)商的選擇以及與之合作關(guān)系的確立，是制造企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的開端。當(dāng)某一企業(yè)接受另一企業(yè)的委托，按照合同要求和生產(chǎn)經(jīng)營活動需要，為其設(shè)計圖紙并加工制造某一產(chǎn)品物件時，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條就已經(jīng)形成。對于汽車制造業(yè)企業(yè)來說，除了自身進(jìn)行整車制造和加工維護外，現(xiàn)階段許多零部件都是通過供應(yīng)商購進(jìn)的，因此保障汽車零部件供應(yīng)鏈的質(zhì)量安全，對于汽車車身性能和汽車企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要影響。

1汽車零部件供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作面臨的問題

1.1潛在供應(yīng)商調(diào)查不夠全面

對于汽車企業(yè)來說，在確定汽車零部件產(chǎn)品的供貨對象之前，首先必須進(jìn)行全面系統(tǒng)的潛在供應(yīng)商調(diào)查與市場評估，只有這樣才能為企業(yè)尋找到較為可靠的合作伙伴。在潛在供應(yīng)商調(diào)查階段，客戶向供應(yīng)商提供企業(yè)零部件所需的技術(shù)資料，由供應(yīng)商給出基礎(chǔ)報價和預(yù)算，待樣件完成后進(jìn)行零部件產(chǎn)品質(zhì)量的第一次驗收。為了降低汽車制造企業(yè)相關(guān)商業(yè)秘密的擴散范圍，企業(yè)往往會選擇較少幾家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，這也會使得潛在供應(yīng)商的調(diào)查不夠系統(tǒng)全面，尤其是樣件質(zhì)量的驗收并不能完全代表供應(yīng)商在量產(chǎn)之后的產(chǎn)品質(zhì)量水平，為后期汽車零部件質(zhì)量管理工作帶來了較大負(fù)擔(dān)。

1.2涉及質(zhì)量管理的多部門分工不細(xì)

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作涉及的部門和單位相對繁雜，如果各部門之間缺乏必要的溝通，就可能出現(xiàn)紕漏，影響產(chǎn)品質(zhì)量驗收工作的效率。在現(xiàn)階段，一些企業(yè)在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理方面并未完全明確各部門各自的職責(zé)，或者存在分工不細(xì)、責(zé)任不清的情況，導(dǎo)致全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量監(jiān)管方面出現(xiàn)輸入和輸出環(huán)節(jié)交接工作不順暢，無法較好地完成供應(yīng)鏈質(zhì)量管理監(jiān)督工作。而在有些企業(yè)中，則是存在分工過細(xì)、部門之間工作職責(zé)交叉重疊的問題，導(dǎo)致某一部門在質(zhì)量管理工作開展過程中可能需要請示多部門領(lǐng)導(dǎo)的情況，不僅影響了正常的工作效率，還可能出現(xiàn)影響整個項目進(jìn)度的情況，對汽車制造企業(yè)來說也是一種損害。

1.3產(chǎn)品質(zhì)量和資源成本之間存在矛盾

隨著汽車制造業(yè)市場競爭的日趨激烈，如何利用較少成本換取更大的經(jīng)濟價值，是任何汽車制造企業(yè)都必須面臨的問題。因此，在選擇零部件供應(yīng)商時，盡量選擇更低成本、更高質(zhì)量的供應(yīng)商，是企業(yè)的一道生存法則。在當(dāng)今時代汽車生產(chǎn)制造國際化競爭的市場環(huán)境下，一些地方本土化企業(yè)由于缺乏國際化背景支撐，往往能給出較低的市場報價，盡管短期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但在量產(chǎn)后期隨著產(chǎn)品規(guī)模的增加，長期質(zhì)量能否得到有效保證，汽車生產(chǎn)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時還需要把握好二者之間的關(guān)系。

2供應(yīng)鏈質(zhì)量管理在汽車制造業(yè)的優(yōu)化措施

2.1零部件供應(yīng)商選擇調(diào)查階段的質(zhì)量管理

零部件供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系到汽車企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的合作是否融洽，選擇信譽較高、質(zhì)量上乘的零部件供應(yīng)商，對于汽車企業(yè)來說不僅可以有效避免產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)造成的投訴事件，還能及時規(guī)避風(fēng)險，保證零部件的按時到貨，為汽車企業(yè)生產(chǎn)銷售活動提供保障。對于汽車企業(yè)來說，選擇零部件供應(yīng)商需要經(jīng)過以下幾個步驟：第一，確定零部件自主設(shè)計制作與外包購買的比重和產(chǎn)品類型；第二，初步篩選符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，主要是審查企業(yè)資質(zhì)、社會信譽、質(zhì)量水平和售后服務(wù)能力；第三，確立供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，并根據(jù)先期篩選出的潛在供應(yīng)商清單進(jìn)行再次確認(rèn)；第四，要求目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行零部件的試生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)的可以簽署合同，結(jié)成合作關(guān)系。

2.2零部件供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)階段的質(zhì)量管理

在供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)階段，對汽車零部件的質(zhì)量進(jìn)行必要的管理，是對整個零部件生產(chǎn)鏈條監(jiān)控的基礎(chǔ)，同時對最終零部件產(chǎn)品的形成和大規(guī)模投產(chǎn)來說，是一種保障。只有在零部件開發(fā)階段將產(chǎn)品質(zhì)量和性能等方面的問題扼殺在萌芽時期，才能有效防止安全生產(chǎn)責(zé)任事故的發(fā)生，為企業(yè)避免更大的損失。對于汽車企業(yè)來說，在供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)階段進(jìn)行零部件質(zhì)量監(jiān)管和監(jiān)控，需要經(jīng)過以下幾個步驟：第一，零部件產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)準(zhǔn)備工作審查以及零部件樣件的質(zhì)量驗證；第二，執(zhí)行零部件產(chǎn)品質(zhì)量的前期策劃和過程控制，考察供應(yīng)商是否能夠根據(jù)既定時間規(guī)劃完成規(guī)模化生產(chǎn)的目標(biāo)質(zhì)量；第三，對供應(yīng)商生產(chǎn)零部件的批準(zhǔn)程序進(jìn)行必要審查，同時對企業(yè)生產(chǎn)能力進(jìn)行評價評估；第四，在爬坡以及量產(chǎn)的初期階段強化供應(yīng)商過程優(yōu)化與控制，從而更好地保證生產(chǎn)線環(huán)節(jié)零部件產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)良；第五，對于供應(yīng)商加工生產(chǎn)的樣件進(jìn)行試驗驗證，并對試生產(chǎn)訂單進(jìn)行管理，在這一過程中要求對小批量樣件進(jìn)行抽檢并出具詳細(xì)的檢測報告；第六，在零部件的運輸和包裝等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，確保運輸過程中不被損壞，達(dá)到整體裝配生產(chǎn)前零部件產(chǎn)品的質(zhì)量要求。

2.3零部件供應(yīng)商量產(chǎn)階段的質(zhì)量管理

規(guī)模化批量化生產(chǎn)是汽車零部件供應(yīng)商為汽車生產(chǎn)制造企業(yè)提供零部件貨源的必要階段，在零部件實現(xiàn)量產(chǎn)后進(jìn)行質(zhì)量管理，可以更好地實現(xiàn)系統(tǒng)化風(fēng)險控制。對于汽車企業(yè)來說，在供應(yīng)商量產(chǎn)階段進(jìn)行零部件質(zhì)量監(jiān)管和監(jiān)控，需要經(jīng)過以下幾個步驟：第一，對供應(yīng)商零部件交付期的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管理，在雙方交貨的過程中，由質(zhì)量監(jiān)督員對產(chǎn)品的包裝、箱數(shù)和質(zhì)量進(jìn)行檢查；第二，在供應(yīng)商進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)并向汽車生產(chǎn)企業(yè)正常供應(yīng)零部件貨品后，就偏差放行及其他問題進(jìn)行跟蹤整改；第三，在供應(yīng)商的績效評價和考核環(huán)節(jié)納入產(chǎn)品質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，主要是考察供貨抽檢時的產(chǎn)品缺陷率、進(jìn)料過程中的生產(chǎn)線報廢率以及供應(yīng)商按時按量交貨率等因素；第四，供應(yīng)商綜合質(zhì)量審核，主要是為了考察供應(yīng)商年度生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和供貨活動是否能滿足汽車企業(yè)零部件需要，雙方之間能否進(jìn)一步合作等問題。

3結(jié)語

在激烈的市場競爭環(huán)境下，汽車制造企業(yè)要積極尋找更為可靠的零部件供應(yīng)商，成立專本的質(zhì)量評估檢測部門，定期對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)零部件的質(zhì)量進(jìn)行檢測評估，以保證供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品符合企業(yè)需要。同時希望我國汽車制造企業(yè)培養(yǎng)更多的項目監(jiān)管人員和質(zhì)量評價人才，為零部件供應(yīng)商提供技術(shù)指導(dǎo)，從而更好地保障我國自主生產(chǎn)的汽車性能更佳、質(zhì)量更好。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

0引言

改革開放以來我國的電力事業(yè)得到了快速而健康的發(fā)展，這為我國國民經(jīng)濟的持續(xù)增長提供了堅實基礎(chǔ)。電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)肩負(fù)著保證電力安全可靠供應(yīng)、實現(xiàn)電力資源優(yōu)化配置、促進(jìn)經(jīng)濟社會發(fā)展的重要使命。近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，電網(wǎng)負(fù)荷和裝機容量迅猛增長。在電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升的同時，電網(wǎng)的運營也面臨的來自各方面的挑戰(zhàn)。

1電網(wǎng)企業(yè)物資管理存在的問題

在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理中，無論是電網(wǎng)的基礎(chǔ)性建設(shè)還是運行維護，物資及物資相關(guān)的成本占到了非常大的比重，尤其是電網(wǎng)基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領(lǐng)域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業(yè)物資管理還存在著以下幾點不足：

1.1物資采購運作機制不完善

①物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低。根據(jù)國家電網(wǎng)公司《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，20萬元（指合同估價）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)，凡在國內(nèi)采購設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項設(shè)備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。但目前許多電力公司的物資招標(biāo)還沒有完全規(guī)范，制度要求的招標(biāo)范圍沒有嚴(yán)格的履行。雖然金額較大的設(shè)備物資或批量采購的設(shè)備物資采取招標(biāo)形式采購，但是還有較大數(shù)量的物資采購沒有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價方式進(jìn)行。②采購詢價機制運作不完善。供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購應(yīng)當(dāng)至少選擇三個以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價擇優(yōu)采購（惟一生產(chǎn)廠商除外）。事實上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價，而是直接向某家供應(yīng)商詢價后，發(fā)出訂單。③合格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范。目前，電力企業(yè)的物資采購部門對供應(yīng)商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應(yīng)商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應(yīng)商建立正式的長期合作關(guān)系。而且，部門職責(zé)劃分不盡合理。由于采購部門既負(fù)責(zé)采購的職能，同時又負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的管理，從內(nèi)部控制的角度看，這不利于部門間的監(jiān)督機制的建立。而監(jiān)察部作為采購實施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)合格供方的管理職能，難以實現(xiàn)對采購有效的監(jiān)督。

1.2物資采購管理控制體制不健全

①詢價及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督。部分電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在采購部內(nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價單發(fā)出過程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業(yè)的物資采購合同談判中，多是由技術(shù)部門會同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購部門和項目單位、財務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于技術(shù)性談判和商務(wù)性談判由不同的部門分別進(jìn)行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現(xiàn)技術(shù)談判結(jié)果和商務(wù)談判結(jié)果不對應(yīng)，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執(zhí)行帶來困難。

2一體化物資管理體系思路

一體化物資管理體系的指導(dǎo)思想是：通過規(guī)范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規(guī)模采購、統(tǒng)一招標(biāo)、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結(jié)合在一起，以組織為基礎(chǔ)一體化，形成一個新的物流管理系統(tǒng)。建立統(tǒng)一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規(guī)模效益、運轉(zhuǎn)效率與保障能力，實現(xiàn)公司物資管理集約化、手段現(xiàn)代化、配置最優(yōu)化、效益最大化。電網(wǎng)公司一體化物資管理體系的設(shè)計原則：

2.1建立統(tǒng)一的物資管理業(yè)務(wù)信息體系

統(tǒng)一制定物資編碼和分類標(biāo)準(zhǔn)（建議由物料編碼技術(shù)專家組制定）；統(tǒng)一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統(tǒng)一維護物資采購的供應(yīng)商信息及合格供應(yīng)商名單（建議由本部物資部門制定）；統(tǒng)一制定質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)（建議由各相關(guān)技術(shù)部門制定）；統(tǒng)一制定事故備品定額（建議由本部生產(chǎn)技術(shù)部門制定）。

2.2物資需求通過系統(tǒng)傳遞

各類采購申請按規(guī)定程序?qū)徟笥晌镔Y部門處理；物資領(lǐng)用均應(yīng)明確用途，具體到項目WBS(工作分解結(jié)構(gòu))或領(lǐng)用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應(yīng)急物資采購按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2.3統(tǒng)一制定庫存計劃和庫存策略

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產(chǎn)技術(shù)部門按相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一制定，物資部門執(zhí)行；日常維護的備品計劃根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門月度計劃產(chǎn)生，物資部門執(zhí)行。

2.4物流與信息流同步

實物出入庫與系統(tǒng)操作同步；收貨憑采購訂單或轉(zhuǎn)倉單；實際收貨單位物資部門做系統(tǒng)收貨操作；收貨與發(fā)票分離，發(fā)票未到以訂單價暫估入庫。

2.5納入系統(tǒng)采購模塊管理的范圍

存在固定供應(yīng)商的、存在合同或訂單的、需要對供應(yīng)商進(jìn)行管理及服務(wù)分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執(zhí)行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進(jìn)行管理。不在此范圍內(nèi)的采購行為不通過系統(tǒng)控制。

2.6以標(biāo)準(zhǔn)模式規(guī)范與財務(wù)的業(yè)務(wù)銜接

統(tǒng)一庫存計價原則；發(fā)票校驗由財務(wù)執(zhí)行，系統(tǒng)進(jìn)行三單匹配；物資部門根據(jù)采購訂單付款條件做預(yù)付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發(fā)票校驗結(jié)果由采購人員申請付款。

3物資管理業(yè)務(wù)流程總體描述

按照電網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”工作要求，適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展需求，整合物資主數(shù)據(jù)管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監(jiān)造管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資處置管理，設(shè)計公司物資的集中統(tǒng)一管理模式，構(gòu)建以制度管理為基礎(chǔ)，以流程管理為核心的物資管理信息系統(tǒng)，框架如圖1所示。

篇(5)

[關(guān)鍵詞] 汽車工業(yè) 供應(yīng)鏈 客戶化策略

一、汽車零部件集成供應(yīng)策略

首先，汽車零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商從選擇零部件供應(yīng)商開始就將其納人整個客戶化供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中。整車制造商作為汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)必須對零部件供應(yīng)商的開發(fā)、控制、評價、評定及重新確定雙方合作關(guān)系等多方面進(jìn)行跟蹤。

一方面，加強汽車零部件通用模塊的精益運作，實行改進(jìn)型有效消費者反應(yīng)策略，降低供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流的成本，以成本領(lǐng)先確保供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢；另一方面，加強汽車零部件專用模塊的敏捷運作，實行改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，通過提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)的柔性和速度，實現(xiàn)對客戶個性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。汽車零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商從選擇零部件供應(yīng)商開始就將其納人整個客戶化供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中，有助于科學(xué)合理地管理各級汽車零部件庫存，提高汽車零部件庫存對汽車供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性效果和柔性水平，同時盡量降低庫存、控制成本，防止大量的庫存積壓，保持供需平衡，保證汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運作。

其次，零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商要依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來管理和開發(fā)零部件供應(yīng)部門，最大可能地將零部件供應(yīng)商和長期零部件供應(yīng)過程進(jìn)行整合，并整合汽車組裝廠零部件供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境和零部件供應(yīng)商的外部環(huán)境，向整車制造商內(nèi)部組織和零部件供應(yīng)商外部組織學(xué)習(xí)，成為零部件供應(yīng)商和整車制造商組織之間的媒介，捕捉零部件需求信息并用于改進(jìn)合作關(guān)系，建立兩個組織之間雙向的、持續(xù)的、快捷的循環(huán)通道，實現(xiàn)更多的信息共享，提高供應(yīng)、銷售、服務(wù)的柔性和速度，實現(xiàn)對客戶個性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。

零部件供應(yīng)商的總供應(yīng)能力在如今國際大市場環(huán)境下對整車制造商的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平和產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商成功與否。

二、成品車整合營銷策略

首先，成品車整合營銷策略要求整車制造商就加強對成品車分銷商以及汽車零售商的管理，對顧客的需求能夠做出靈敏的反應(yīng)，實現(xiàn)信息共享。整車制造商應(yīng)通過和成品車分銷商以及汽車零售商的合作，運用敏捷系統(tǒng)的需求反應(yīng)機制采用改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，在準(zhǔn)確地把握顧客的需求基礎(chǔ)之上，加強汽車供應(yīng)鏈的信息平臺的硬件和軟件的建設(shè)，使消費者能夠方便、快捷地查詢買車、用車、保護、維護、維修、廢棄汽車全過程的信息查詢，同時運用以短、寬的銷售渠道為主，建立足夠顯示企業(yè)汽車個性的展示、銷售中心，減少銷售步驟，縮短銷售周期，快速、及時地將產(chǎn)品廣泛地進(jìn)行分銷和銷售，從而組織產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點轉(zhuǎn)移給顧客，滿足顧客的特定需求，方便顧客的購買和消費。

其次，成品車整合營銷策略要求整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商以簡化的手段去處理營銷渠道中一切沒有價值的功能，提高成品車整合營銷渠道的柔性，同時運用精益系統(tǒng)的改進(jìn)型有效消費者反應(yīng)策略，使產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金在流轉(zhuǎn)中始終處于快速運動狀態(tài)，從而降低產(chǎn)品進(jìn)入市場的單位成本，最終使得整個營銷系統(tǒng)的運營成本達(dá)到最低。

成品車整合營銷策略可以使整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商構(gòu)造成相互協(xié)作、資源共享、風(fēng)險共攤、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略合作伙伴利益共同體，通過形成戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的、互利互惠的網(wǎng)絡(luò)型營銷組織，來提升汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的行業(yè)競爭力，是現(xiàn)代汽車制造企業(yè)面對動態(tài)復(fù)雜環(huán)境的有效選擇。

三、汽車物流模式選擇策略

汽車物流作為整個汽車供應(yīng)鏈管理的一個組成部分，其發(fā)展程度是與整個供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)環(huán)境同步發(fā)展的。在構(gòu)建客戶化的汽車工業(yè)供應(yīng)鏈時，應(yīng)當(dāng)設(shè)計與我國汽車工業(yè)相適應(yīng)的汽車物流模式選擇策略。

汽車物流模式選擇策略要求整車制造商轉(zhuǎn)變觀念，打破現(xiàn)有自產(chǎn)自銷運作模式，加強對第三方物流公司的合作和管理，運用敏捷系統(tǒng)的改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，充分利用第三方物流公司的運營經(jīng)驗，專業(yè)化經(jīng)驗，服務(wù)效率，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和電子數(shù)據(jù)交換等能力，通過第三方物流實現(xiàn)集現(xiàn)代運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產(chǎn)品流通及物流信息于一體的綜合性管理，構(gòu)架與零部件供應(yīng)商、成品車分銷商、汽車零售商以及最終用戶有效溝通的橋梁。

四、結(jié)束語

本文以汽車工業(yè)這一最具代表行業(yè)來運用客戶化的精益敏捷供應(yīng)鏈模型，對供應(yīng)鏈的策略選擇進(jìn)行分析，實現(xiàn)汽車工業(yè)的客戶化供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)對客戶個性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。并在此基礎(chǔ)上設(shè)計以整車制造企業(yè)為供應(yīng)鏈核心的三種汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的客戶化策略，以實現(xiàn)消除浪費和降低成本的基礎(chǔ)上，盡可能地滿足客戶的要求從而取得競爭優(yōu)勢，有助于提升整個汽車工業(yè)的市場應(yīng)變力和整體競爭力。

參考文獻(xiàn):

[1]李永鈞:中國汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢.營銷服務(wù),2005,(10):13～15

[2]陶德馨李睿:汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化.物流與溝通,2005,(3):37～38

篇(6)

[關(guān)鍵詞]成本控制 供應(yīng)商選擇 模式

供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商是指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。選擇適合的供應(yīng)商,使整條鏈形成一個集成組織,目的是減少交易成本,提高質(zhì)量,提高整條鏈的競爭能力。基于這樣的成本控制原理,供應(yīng)商的選擇就尤為重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系,必須選擇合適的合作伙伴。如果企業(yè)選擇伙伴不當(dāng),不僅會損失企業(yè)間的利潤,還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會,從而為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理造成困難。供應(yīng)商是合作伙伴,使供應(yīng)商與企業(yè)形成一個利益共同體。因為相互信任是建立合作機制的前提,而共同利益構(gòu)成了保持合作機制的基礎(chǔ)。日本企業(yè)迅速崛起的奧秘之一是日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊合同關(guān)系。克萊斯勒公司成功管理供應(yīng)商的的經(jīng)驗之一是,雙方能共享益處,而不僅僅是共擔(dān)風(fēng)險。克萊斯勒在實施供需鏈管理項目時,與它的供應(yīng)商們形成了利益共同體,建立了伙伴關(guān)系。

其次伙伴關(guān)系使合作程度大大提高。為了提高供需鏈的效率,建立伙伴關(guān)系更重要,因為伙伴關(guān)系提高了彼此之間的信息溝通的效率。我們通常說時間就是效率,而信息的有效溝通就是縮減成本,是提高效率的主要方法。

選擇合作伙伴供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先,需要考慮供應(yīng)商的信息共享程度,比如產(chǎn)品的成本信息、存貨信息、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)計劃信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息等。因為關(guān)聯(lián)企業(yè)間的信息交流和信息共享有助于鏈內(nèi)企業(yè)做出更好的預(yù)測, 更快地對供應(yīng)問題做出反應(yīng),減少信息延誤成本;它是建立長期合作伙伴關(guān)系的保障。其次,供應(yīng)商的產(chǎn)品是否具有成本優(yōu)勢。一方面是為企業(yè)節(jié)省開支,另一方面為企業(yè)帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng),這也是一種成本優(yōu)勢。第三,要考慮供應(yīng)商能否與本企業(yè)建立長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

這一模式比較適合已經(jīng)有長期合作關(guān)系的企業(yè)或者在行業(yè)中占據(jù)市場份額較大的企業(yè),這樣的企業(yè)比較有話語權(quán)和誠信度。一般企業(yè)會愿意成為他的合作伙伴,從而保持長期的銷售渠道。

二、“OEM供應(yīng)商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始設(shè)備制造商)的縮寫,它是指一種"代工生產(chǎn)"方式,其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品,而是利用自己掌握的"關(guān)鍵的核心技術(shù)",負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)、控制銷售"渠道",具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。企業(yè)實施OEM是選擇供應(yīng)商的另一種模式,也是降低成本重要管理方式。OEM節(jié)約了經(jīng)理人員花費在管理全方位活動方面的時間,減少了人力資源成本,解放了高層管理人員,使其更集中力量于核心業(yè)務(wù)。同時由于企業(yè)專注于價值鏈的核心環(huán)節(jié),有利于企業(yè)全力培育基于獨特技能和知識的核心競爭力,會使企業(yè)有效控制成本,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

OEM有利于風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。企業(yè)實行外包戰(zhàn)略,把其原材料技術(shù)所要承擔(dān)的風(fēng)險分散到每個外包廠商身上,不必為每一零部件系統(tǒng)投資。降低了公司業(yè)務(wù)交易的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險,又降低了生產(chǎn)成本。

OEM供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先是選擇那些不重要但是必須做的業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。其次,在沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商可供選擇的時候要幫助建立、培育這樣的企業(yè),把這些生產(chǎn)原材料的企業(yè)比做你的“生產(chǎn)車間”這相當(dāng)于企業(yè)的變相擴張。例如蒙牛大肆培育地方企業(yè),讓當(dāng)?shù)毓?yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售,使蒙牛獲得了充足的奶源供應(yīng)。使蒙牛短短8年內(nèi)營銷額躍21億元。第三,OEM供應(yīng)商與本企業(yè)一定要保持技術(shù)上的高度一致,在外包合同當(dāng)中必須有指標(biāo)體系加以約束。第四,當(dāng)外包企業(yè)出現(xiàn)問題時及時解除合約,選擇新的外包企業(yè),減少風(fēng)險控制成本。

這種模式比較適用原材料需求任務(wù)較大的企業(yè)。

三、供應(yīng)商協(xié)同模式

企業(yè)與供應(yīng)商密切協(xié)作共筑價值鏈體系,可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本,改善物料流程。協(xié)同供應(yīng)商沒有合作伙伴的關(guān)系緊密,他的信息不是充分的交流,他們之間也不是產(chǎn)品的完全對接,因此彼此之間只是一種協(xié)作。這種模式企業(yè)之間沒有太多的約束,他們的協(xié)作是有一定的范圍,彼此并未達(dá)到充分的信任。

供應(yīng)商協(xié)同模式的成本控制路徑是:首先是確定協(xié)作的產(chǎn)品。由所需要的產(chǎn)品選擇供應(yīng)商。并且在評價可供選擇的供應(yīng)商時,建立產(chǎn)品質(zhì)量評價體系,擇優(yōu)選取。其次,建立供應(yīng)商選擇機制選擇能與企業(yè)密切合作共同開展價值鏈管理的最優(yōu)供應(yīng)商。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性、管理水平;合作的供應(yīng)商能否幫助其取得更低的成本;是否在研發(fā)更低廉的替代品;運送方式或貨物交接方式是否在改變等成為主要考慮因素。第三與供應(yīng)商協(xié)商一套產(chǎn)品的定價機制。可采取市場銷售預(yù)測價格,倒推出供應(yīng)商產(chǎn)品的價格,或者用比較法比較同類產(chǎn)品價格定價機制。第四為供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)。對供應(yīng)商在供貨質(zhì)量、價格、及時性、信息溝通程度等方面給出綜合評價。

這種模式比較適合剛剛建立價值鏈的企業(yè),一方面它沒有現(xiàn)成的合作伙伴,另一方面它沒有能力或者它的行業(yè)不適合自己去培育供應(yīng)商。

不管是通過何種途徑來選擇自己的供應(yīng)商都是要控制成本,提高整條供應(yīng)鏈的競爭能力。因此必須考慮供應(yīng)商在以下幾個方面的表現(xiàn):質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);原材料價格;生產(chǎn)和財務(wù)能力;承擔(dān)社會責(zé)任的狀況;交貨能力和服務(wù)水平等。此外還必須在認(rèn)真選擇的基礎(chǔ)上跟蹤管理,要把供應(yīng)商納入到企業(yè)的管理鏈條中,既實行供應(yīng)鏈一體化管理,延長管理鏈條。

參考文獻(xiàn):

[1]劉艷美:試論物流中的供應(yīng)商管理.山西師大學(xué)報(社會科學(xué)版)研究生論文專,2006.9

[2]韓東安 王雅林 楊紅藝:價值鏈優(yōu)化與成本控制.理論•前沿,2006 11

篇(7)

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；采購中心；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F271文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

采購作為一項傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性在最近40年左右開始受到學(xué)者和實業(yè)者們的關(guān)注。20世紀(jì)70年代，學(xué)者提出日本汽車業(yè)運用戰(zhàn)略采購獲得飛速繁榮。至此，學(xué)者紛紛開始就戰(zhàn)略采購的概念、運作機理及其如何影響企業(yè)供應(yīng)鏈績效及企業(yè)績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略采購的研究比較少，開展了一些相關(guān)領(lǐng)域如供應(yīng)商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰(zhàn)略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業(yè)，如何在多變的經(jīng)濟環(huán)境下通過戰(zhàn)略采購響應(yīng)市場，并對于采購中心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

1供應(yīng)鏈全球化的背景

從中國經(jīng)濟格局的變化——發(fā)展中國家成為新的制造中心以及對外資企業(yè)的優(yōu)惠政策，和A跨國企業(yè)所在IT行業(yè)的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，A跨國企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場變化的響應(yīng)越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關(guān)系，怎樣應(yīng)對成本節(jié)約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，都成為跨國企業(yè)采購主管面臨的挑戰(zhàn)。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經(jīng)開放，許多跨國企業(yè)全球采購網(wǎng)絡(luò)正在向低成本的中國延伸。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2001年跨國企業(yè)在我國的采購額占當(dāng)年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰(zhàn)與機遇，A跨國企業(yè)必須提高供應(yīng)鏈管理的能力，以求迅速響應(yīng)市場。具體表現(xiàn)在低成本的亞太地區(qū)建立采購中心，通過全球采購適時獲得質(zhì)優(yōu)價廉的資源，達(dá)到全球范圍內(nèi)資源共享，并依托標(biāo)準(zhǔn)化的流程開始向敏捷高效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業(yè)將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區(qū)性的采購中心，負(fù)責(zé)區(qū)域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區(qū)的采購。3個全球采購中心作為企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略模式，獨立于企業(yè)外部、服務(wù)企業(yè)及其全球范圍內(nèi)的子公司，是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)提供采購?fù)獍?wù)。

采購中心不僅為集團內(nèi)部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發(fā)新供應(yīng)商，同時對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行資源整合優(yōu)化，是集團內(nèi)部資源能夠充分共享，供需匹配，供應(yīng)鏈的運作更加有效。通過跨國企業(yè)的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應(yīng)商進(jìn)行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達(dá)到大幅度地降低采購成本直接提高企業(yè)利潤，也能加強與供應(yīng)商之間長期的良好合作伙伴關(guān)系。

3采購中心的業(yè)務(wù)模型

采購中心全球采購的本質(zhì)是降低成本，獲得全球范圍內(nèi)的最佳資源配置。對于A跨國企業(yè)來說，采購的業(yè)務(wù)主要分為3部分。

第一部分是滿足企業(yè)內(nèi)部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩(wěn)定，同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是降低成本。現(xiàn)行的經(jīng)驗表明，盡量與供應(yīng)商通過大批量的長期采購來維護合作關(guān)系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰(zhàn)是，如何依托標(biāo)準(zhǔn)化的電子流程和目錄管理來實現(xiàn)這些常規(guī)且大量的采購需求。

第二部分是對于企業(yè)內(nèi)部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是項目奪標(biāo)。采購中心多年的經(jīng)驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設(shè)計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優(yōu)資源配置，是最大的挑戰(zhàn)。這一部分是采購中心的核心業(yè)務(wù)，能為整個企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰(zhàn)略意義所在。

第三部分，采購中心在業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度之后，開始提供針對外部企業(yè)的采購?fù)獍?wù)業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)屬于外包服務(wù)，是采購人員通過自己對供應(yīng)市場的資深分析和理解，來輔助客戶進(jìn)行采購決策，采購中心的最優(yōu)化目標(biāo)是與客戶共同進(jìn)步，利用采購中心專業(yè)和廣泛的采購能力為客戶節(jié)約采購成本，提升企業(yè)價值，在此基礎(chǔ)上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購?fù)獍袌霾话l(fā)達(dá)的中國，企業(yè)很少愿意將部分采購業(yè)務(wù)或所有采購業(yè)務(wù)都外包給專業(yè)的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業(yè)務(wù)不多，如何打開采購?fù)獍袌鍪秦酱鉀Q的問題。

4采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應(yīng)商是最大的挑戰(zhàn)。采購中心缺乏準(zhǔn)確實時的客戶消費模式以及供應(yīng)商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰(zhàn)略。因此產(chǎn)生了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫龐大，難以進(jìn)行戰(zhàn)略采購導(dǎo)致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導(dǎo)致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進(jìn)一步印證了A跨國企業(yè)建立采購中心的初衷沒有實現(xiàn)，戰(zhàn)略采購的實施不足。

通過具體的調(diào)研A企業(yè)采購中心的現(xiàn)行采購流程以及發(fā)展現(xiàn)狀，我們總結(jié)出采購中心戰(zhàn)略采購實施的問題，具體表現(xiàn)在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業(yè)的采購人員還不是項目的領(lǐng)導(dǎo)團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環(huán)節(jié)，而不是全程參與咨詢團隊設(shè)計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業(yè)采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現(xiàn)采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業(yè)創(chuàng)造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購?fù)獍?wù)，問題主要體現(xiàn)在無法及時滿足客戶的需求。由于采購?fù)獍?wù)中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應(yīng)對客戶的需求是最重要的問題。當(dāng)面臨無法預(yù)測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業(yè)階段跨工作職責(zé)的訓(xùn)練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內(nèi)部其他部門的需求，問題主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業(yè)位于全球不同地區(qū)的員工，它的供應(yīng)商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區(qū)，那么3個采購中心需要最優(yōu)規(guī)劃各采購中心如何支持那些地區(qū)的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達(dá)到戰(zhàn)略采購的目標(biāo)。因此，利用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標(biāo)是降低企業(yè)的采購成本，當(dāng)然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優(yōu)價值的是自身對供應(yīng)市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產(chǎn)力和創(chuàng)造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關(guān)鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，盡量將自己掌握的供應(yīng)市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5采購中心建立戰(zhàn)略采購的步驟

我們看到戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈全球化的進(jìn)程中，它的作用隨著時間的延續(xù)顯得越發(fā)重要。通過我們對采購中心現(xiàn)行業(yè)務(wù)詳盡仔細(xì)的調(diào)研，針對采購中心面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合采購中心的戰(zhàn)略采購目標(biāo)，為持續(xù)提高全球供應(yīng)鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰(zhàn)略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)挖掘等方法，描繪歷史采購數(shù)據(jù)規(guī)律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進(jìn)行整合；

（2）確定業(yè)務(wù)需求：詳盡科學(xué)的評估當(dāng)前和預(yù)期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務(wù)質(zhì)量的機會；

（3）進(jìn)行供應(yīng)市場分析：所有采購人員需要持續(xù)不斷地掌握供應(yīng)市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應(yīng)市場與客戶需求；

（4）選擇供應(yīng)商和議價：建立公平、一致和結(jié)構(gòu)化的認(rèn)證、評估和維護供應(yīng)商的流程規(guī)則，并堅決的嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理流程，另外提高采購人員專業(yè)的技能來選擇合適的供應(yīng)商，認(rèn)證每一筆公平的采購價格，同時優(yōu)化現(xiàn)金流帶來財務(wù)績效；

（5）管理供應(yīng)商關(guān)系和績效：建立完善的評估供應(yīng)商績效的方法，以及建立科學(xué)合理計算采購人員為企業(yè)創(chuàng)造價值的人力資源績效管理系統(tǒng)，包含每一筆支出的成本節(jié)約以及供應(yīng)商關(guān)系的維護。

采購中心通過切實的建立戰(zhàn)略采購的標(biāo)準(zhǔn)化流程，是走出實現(xiàn)有效管理供應(yīng)鏈的重要一步。進(jìn)一步分析以上5個步驟，我們發(fā)現(xiàn)核心就是匹配供需關(guān)系，即為每一個需求尋找最優(yōu)的供應(yīng)商。那么，如何選擇合適的供應(yīng)商呢？如何全面的評估供應(yīng)商以更好地吸引和培養(yǎng)有潛力、有競爭力的供應(yīng)商成為跨國企業(yè)的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進(jìn)的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和服務(wù)水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協(xié)商價格的機會以及尋求新的供應(yīng)商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應(yīng)商的財務(wù)能力：采購中心必須評估和監(jiān)督供應(yīng)商的財務(wù)和運營狀況。這些指標(biāo)一般包含速動比率，負(fù)債比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務(wù)指標(biāo)合理，運營效率良好的供應(yīng)商才能成為我們的供應(yīng)商。

（3）供應(yīng)商風(fēng)險管理：識別不良供應(yīng)商和保持供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)商風(fēng)險管理的重要目標(biāo)。雖然低價供應(yīng)商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉(zhuǎn)等問題。采購中心應(yīng)該建立及時識別供應(yīng)商風(fēng)險的系統(tǒng)，并整合在供應(yīng)鏈的各個功能環(huán)節(jié)，使得出現(xiàn)類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務(wù)人員等供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能識別出這一風(fēng)險，并采取相應(yīng)一致的應(yīng)急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應(yīng)商關(guān)系管理：維護采購中心與供應(yīng)商之間的長期合作伙伴關(guān)系。這不僅是通過與每個供應(yīng)商建立服務(wù)水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現(xiàn)，更需要建立符合采購中心公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的供應(yīng)商關(guān)系管理方案，對每一個商業(yè)交易識別成本節(jié)約機會，以及結(jié)合商業(yè)智能進(jìn)行多維度的供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商的評價和選擇是跨國企業(yè)采購中心建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，只有高效且有效地識別出合適的供應(yīng)商，才是在當(dāng)今市場競爭激烈、專業(yè)分工精細(xì)的經(jīng)濟環(huán)境下生存的企業(yè)的致勝法寶。

6總結(jié)

當(dāng)前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預(yù)測，每一個行業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。適者生存，應(yīng)變及時者才能獲得發(fā)展機遇。企業(yè)必須進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理的績效，采購作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以通過減低成本，減少支出以及現(xiàn)金流管理來更好地創(chuàng)造企業(yè)利潤。為了達(dá)到這一目標(biāo)，核心是匹配供需。那么跨國企業(yè)通過建立全球采購中心這一戰(zhàn)略舉措，來實施戰(zhàn)略采購匹配供需關(guān)系，更好地提高供應(yīng)鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈資源。

通過對A跨國企業(yè)采購中心的調(diào)研，從采購中心的發(fā)展歷程到詳細(xì)分析采購中心現(xiàn)行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業(yè)的采購成本的目標(biāo)，我們都從全局的戰(zhàn)略角度來看待采購中心業(yè)務(wù)中存在的問題，并提出如何具體實施戰(zhàn)略的5個步驟和選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則作為提高采購中心業(yè)務(wù)能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導(dǎo)建議，同時還對供應(yīng)商客觀認(rèn)識自身，進(jìn)一步加強與跨國企業(yè)的合作提供指南。

參考文獻(xiàn)：

[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.

[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.

[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.

[4] 曲潔. 跨國集團采購中心外包業(yè)務(wù)研究[D]. 上海：上海交通大學(xué)（碩士論文），2005.