序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業邏輯和商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。

1 商業模式的內涵

商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。

經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。

運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。

戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。

由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。

2 商業模式的構成要素

從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。

這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。

3 商業模式的生成路徑

不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。

商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。

4 研究啟示及意義

通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。

注釋

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

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IBM的成功轉型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？IBM華麗轉身的背后，有沒有可以借鑒的一般規律？對正處于轉型升級期的廣大中國企業，IBM的成功轉型能給我們一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IBM擔任高管十年見證轉型歷程，擁有豐富的跨國企業和本土企業管理實踐經驗，現任GE中國有限公司副總裁、西北區總經理、GE中國創新中心總經理的許正先生，在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中，抽絲剝繭之后告訴我們：“我們學習IBM，但不必成為IBM”。

未濟是事物的常態，未濟和沒有完成是企業轉型的常態。一家公司現在的位置，取決于對未來的思考；一家公司在未來的位置，并不完全取決于錢的多少，很大程度要取決于戰略定位與業務模式。沒有未來就沒有現在，企業應該時刻準備轉型升級，而不應到被逼無奈的時候才開始著手實施。關于企業轉型升級的切入點選擇，郭士納曾說：“要IBM這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術狂人，既不可能，也不必要。如果不能領先，那就去對手的弱點處創造新的邏輯。”所以IBM的“擁抱客戶”計劃正式實施，不是為客戶提供和微軟、英特爾、戴爾一樣的技術或產品，而是針對客戶的需求配置這些設備的服務，幫助客戶用這種設備去創造更高的商業價值。

許正先生在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中表示：“實際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產力才能最大限度地提高。”基于“沒有未來就沒有現在”和尋找“對手的弱點”的思維方法論，時刻開始轉型升級，做一個因需善變的企業，這無疑是我國企業最欠缺的品質。所有好的企業，基本上都遵循著普遍的商業底線邏輯，如戰略遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等，在不同的企業，只是具體表現形式有差異，但本質內涵卻是一樣的；但基業長青的公司，特別是像IBM這樣歷經興衰卻仍然持續發展的公司，除了商業底線邏輯之外，還對所在產業的“產業邏輯”有著清醒的認識，也就是所在產業的游戲規則究竟是以什么為中心的領導者邏輯。如果不清楚這一點，即使我們學習IBM，想成為IBM，也不可能成為IBM。

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新商業世代素描

眾所周知，這是一個經管圖書早已銷量疲軟的年代，而這本書既不是名企業家傳記，也不是國外知名大師的作品，能夠暢銷在于作者用了笨功夫來研究這個全新的商業時代――平臺商業模式創新帶來的重量級影響，而第一作者陳威如作為中歐商學院的副教授也曾在美國和歐洲任教多年，他對于中國企業的熟悉和深入了解，使得這本書能夠真正寫出中國本土味，而非僅僅將一個先進理念懸空于讀者頭上。

那么平臺戰略到底為何吸引了這么多的讀者，核心原因很簡單，就在于揭示了如其標題所言的“一個全新商業世界的生存哲學”：創造大一統平臺、培植自己的生態圈、獲取顧客和市場的高度忠誠度，從而不斷創新，這也是如今BAT可以笑傲江湖的真實原因。

馬云贏了，不僅僅是因為終于成功上市，是因為天貓在零售江湖的豪邁氣派；喬布斯去世了，可蘋果更牛，絕對不是因為新款手機更貴了，而是其生態系統優勢已經讓最后的對手三星也利潤下滑；馬化騰更有底氣了，微信成為億萬中國人溝通的首選，騰訊系帝國在新生態中不斷壯大，連世界杯轉播都能創造全新記錄。但與此同時，凡客的大幅虧損已成定局，當國人不再熱衷于網購便宜服裝，陳年的商業理想與現實差距更大。諾基亞被微軟收購后，一直問題重重，最終發現他們的員工其實連安卓的程序都不會寫。更令人一聲嘆息的，還有眾多零售大亨們，商超和傳統百貨遭遇接連不斷的關店潮，使得行業競爭力持續下跌。

發現自己最牛的領域

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[關鍵詞] 價值鏈 價值網絡 價值星系 商業模式創新

關于商業模式,目前為止在學術界和企業界中還沒有形成一個統一的定義,目前的商業模式往往從系統、盈利、運作,以及價值創造等角度描述了商業模式的內涵,系統論認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統,強調了商業模式的綜合性;盈利模式論認為是如何為企業帶來收益的模式;企業運作模式論認為商業模式是企業如何適應環境變化合理配置內外資源獲取利潤的方式;價值創造論則認為商業模式是企業價值創造的決定性來源。筆者傾向于從價值鏈角度將企業商業模式定義為:企業能為客戶提供的價值,以及價值鏈、企業組織結構、合作伙伴網絡和關系資本等以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組成的系統,是企業創造價值的邏輯和結構。隨著互聯網技術的發展,以及經濟全球化進程,傳統的價值創造方式發生了巨大的變化,因此當今企業商業模式的創新比以往任何時代都更需要實現轉變,本文擬從價值鏈演變的角度探討商業模式的創新。

一、價值鏈理念的演變路徑

最初關于企業之間關系的界定是關于產業鏈的概念。產業鏈是以一個共同的目標、由一些相關的企業所組成的具有上下游關系的一種鏈條結構,處于鏈條上的企業都是為了實現既定目標建立起復雜的競爭與合作關系。產業鏈主要表現為企業與上下游企業實現銷一體化的過程。

價值鏈是由美國哈佛商學院的Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的。他認為,“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業的價值鏈都是由一系列創造價值的活動所構成的,這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節,這些環節相互關聯、相互影響。價值鏈理論源于制造產業的研究,被認為是企業內部一系列有序聯系的運營活動,其目的是實現企業將原材料向產品形式的轉變。波特提出價值鏈概念以后,國內外學者對這一理論都有所發展,在價值鏈的概念上又提出了虛擬價值鏈、價值網絡、價值星系的概念。

1995年,Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 提出虛擬價值鏈的觀念,即電子商務在信息與通信中的活動所構成的價值鏈。實物價值鏈與虛擬價值鏈形成一個價值矩陣(value matrix),在實體價值鏈中的每一個活動中,信息的收集、組織、選擇、綜合、分配等都會再創造新的價值。企業面臨著兩種價值鏈:管理者所能看到的和觸摸到的marketplace 的實物價值鏈,和由信息形成的marketspace虛擬價值鏈。

在虛擬價值鏈理論基礎上衍生出了價值網絡理論,價值網絡理論主要包括兩層含義:一方面,價值創造主體發生了范圍上的變化,另一方面,虛擬價值鏈和實物價值鏈交相作用,形成復雜的價值網絡。隨著人們個性化需求的強化及環境不確定性的增強,企業實現其價值創造的選擇發生了重大改變。單一的企業很難完成對顧客的價值創造,必須集合各種類型的參與者相互協作,共同圍繞顧客價值需求開展價值創造活動。這樣,價值網絡不僅應用于企業創新過程和業務活動,還提升到聚焦于為顧客創造創新價值的角度。成功的公司戰略分析的焦點不是公司、產業本身,而是整個價值創造系統,在系統內不同的經濟行為主體――供應商、商業伙伴、同盟者、顧客一起工作,共同創造價值。他們關鍵的戰略任務是這些行為主體間的關系和角色的重構,目的是以新的方式、由新的參與者實現價值創造。

伴隨著網絡經濟的發展,價值星系的理念逐漸出現。價值星系其實是一種特殊的價值網絡,其主要區別在于存在一個“恒星”企業產生一種吸引力,使價值星系中的其他模塊企業既圍繞“恒星”企業運轉又能自組織地運轉。在價值星系中,“恒星”企業往往表現為有能力控制價值流路徑的信息和資源、能夠起到幫助其他企業建立聯結橋梁的焦點企業,而星系成員都是一個個具有自組織特性的能力要素模塊,他們由焦點企業外部市場中的供貨商、協作廠家、中間商、企業用戶,以及最終消費者,甚至是焦點企業內部市場中的其他部門的能力要素模塊組成。這些能力要素互補、互嵌的模塊相互合作,共同降低生產、交易,以及市場認知等方面的不確定性,并支持“恒星”模塊創新的實現。網絡的接入提升了星系成員圍繞客戶價值相互合作提升價值的能力。

不管形式及提法如何變化,價值鏈最本質的東西是沒有變的,即價值鏈是由一系列創造價值的活動所組成的一個有機系統,價值鏈概念的演變更好地反映了隨著時代的變化價值創造活動中各要素相互之間關系的演變。而從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。因此,隨著價值鏈概念的演變,商業模式也表現出不同的形式。

二、價值創造活動模式的變遷

1.價值網絡與商業模式創新

波特定義的企業價值鏈囊括了所有能夠為企業創造價值的活動和因素,也包括企業組織結構、制度安排、價值理念和企業文化等,其在整條產業價值鏈上的不同變動方式及其自身基礎價值活動的創新帶動了企業商業模式的創新。企業想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的延展、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強企業核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為企業和顧客創造更多的價值。

然而,在高度競爭的環境中,價值和利潤頻繁地在價值鏈環節中轉移,并且價值鏈經常發生斷裂、壓縮與重新整合。因此,企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力,在價值鏈中選擇合理的位置,發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡,會給企業帶來難以模仿的競爭優勢,成為商業模式創新的重要思路。

Rayport等在研究了來自不同行業的數十家企業后,發現它們都試圖同時在管理者可感知的物質世界和由信息構成的虛擬世界展開業務,并且發現在信息世界賺錢的組織成功地發展了實物價值鏈和虛擬價值鏈。兩種價值鏈相互作用,導致企業網絡可能經常改變形狀――擴大、收縮、增進、減少、變換和變形,形成了復雜的價值網絡系統。價值網絡管理能使網絡成員在現實中交換關鍵的信息和知識,并為共同的利益一起努力,達到預期目標。

不同企業間的價值鏈關系已經演變成價值網絡的關系,企業內部的行為主體間關系及業務聯系也構成內在的價值網絡關系。價值網絡使組織間聯系具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性,擴大了企業的動態發展空間。價值網絡的價值創造與創新效率不僅取決于各企業行為主體各自的高效運轉,更取決于各個行為主體間,以及其所構成的不同層次的網絡系統間的相互聯系和合作,以及由此產生的創造性協同作用。企業和不同層次網絡系統有機地聯系起來,形成了節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,企業、大學和研究機構、政府、風險投資、中介機構等各個不同的行為主體,以及不同層次的網絡,不僅各自高效運作,而且彼此之間存在著廣泛的、多層次的各種技術合作和人才、信息交流,有效互動、相互磨合,并在相互作用、相互激發中采取高效的組合和運行方式,更好地滿足顧客的需求,取得了“整體大于局部”的協同創新效果。

2.價值星系的商業模式創新

價值星系是伴隨著網絡經濟的發展而出現的,價值星系是一種協作網絡與系統化的(Collaborative and Systemic)新商業模式,它利用及借助于柔性契約網絡與顧客選擇去驅動戰略優勢。這表現在:

(1)價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。由于網絡的接入,價值星系可以提供的服務價值有:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。超級服務是指具有快捷、可靠特征的產品交付。方便完整的客戶解決方案是指致力于滿足廣泛顧客需求的完全、定向的服務。個性化是指獨一無二的定制產品和服務。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

(2)價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客或供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度(Velocity)和粘度(Viscosity)。可視性是指客戶需求、產品和生產計劃、能力和存貨、成本和價格等信息的同步和共享能力;速度是指供應鏈各成員對變化的響應能力。粘度是指成員間信息溝通的廣度和深度。Internet的出現為可視性、速度和粘度提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的BtoB電子商務平臺與所有供應商、銷售商伙伴進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

(3)價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

總之,價值創造活動的模式變遷引發了商業模式的變化,從產業鏈到價值鏈到價值網絡與價值星系,企業由注重為顧客提供價值逐漸轉向與顧客一起來共同創造價值,不斷創造新的市場;以往能夠包辦一切的一體化企業正在走向衰亡,要想提供最吸引顧客的產品和服務,現在得靠公司本身、供應商、聯盟、合作伙伴一起努力,共同創造價值。因此,企業必須要轉變商業模式,將相關的各種關系和經營系統重新排列組合,構建適合自己的創新商業生態系統。

參考文獻:

[1]鐘耕深 孫曉靜:商業模式研究的六種視角及整合.東岳論叢,2006(2)

[2]張延鋒 田增瑞 司春林:基于價值網絡的創業網絡組織模式分析.科技導報,2006(8)

[3]羅 珉:價值星系:理論解釋與價值創造機制的構建.中國工業經濟,2006(1)

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――劉東華

2013百強評價執行摘要

“中國綠公司百強”項目已經有六年的歷史，在這六年中，項目組持續尋找著它的獨特定位。

首先，這個項目是一個理論研究驅動的項目，每年我們都會對國際國內與“可持續發展”、“社會責任”、“企業公民”等相關的榜單進行跟蹤研究，并對學術界在“可持續發展”研究領域的理論成果持續吸納；

同時，我們逐漸提高評價的專業性，從最初兩年的標桿企業“獎項”，逐步升級為現在的綠公司“排名”，支撐“排名”的理論基礎是項目組在專家委員會指導下，持續改進和修訂的綠公司評價“標準體系”。

另外，“中國綠公司百強榜”在信息搜集上也有獨特性，我們不僅搜集企業公開的信息、社會責任報告，而且還深入考察企業核心決策層對“可持續發展”問題的態度和采取行動的決心，并以此為原點，考察企業在執行中的表現。

項目組希望褒獎那些真正在企業的核心業務方面通過創新的商業模式、產品、流程和技術解決了社會問題和環境問題的領先公司。

本年度，中國綠公司百強項目又有了三項重大推進：

首先，我們對“中國綠公司百強”的理論模型進行了深入研究。我們認為一家能夠持續發展的優秀公司應該在傳統財務單一指標的基礎上，均衡評價五個方面的要素：價值觀與原則、財務、創新、環境友好的商業運營和有益于利益相關方的商業生態。其中，企業的價值觀和原則是核心，它將決定企業在平衡“環境、社會和經濟”因素中的思維模式，決定企業的創新方向。“創新”是動力，企業只有將商業模式同環境和社會問題的解決方案相結合才能實現可持續發展。通過應用這一理論模型，企業可以將可持續發展戰略轉化為相互平衡的績效考核體系，實現財務與非財務指標的平衡。

其次，在中國綠公司百強專家組的集體參與下，我們將“中國綠公司百強”評價標準進行了年度修訂。第一，細化了定性指標，確立了評價“文化、經濟、社會、環境和創新”指標的得分點和失分點，同時增加了對企業經濟價值創造具有實質影響的定量指標，并將兩者結合，使得評分的依據更為系統可靠：第二，確定了影響每個行業可持續發展的三個實質性問題。這些問題對于企業的經濟價值創造能夠產生重要影響。

還有，在中國綠公司百強專家組的指導下，我們確定了企業不能觸碰的“三條紅線”，只要企業突破了其中任何一條“紅線”，就將下榜。第一，企業因觸犯法律的事件被，且法院已經有終審判決和處罰措施；第二，有重大環境污染事件、員工安全事件、傷害消費者或侵害消費者權益的惡性事件發生：第三，多年連續虧損，或當年發生巨大的經濟虧損，且不是因企業轉型或戰略投資造成，而是在可持續發展能力上遇到重大問題。

總之，我們希望通過“中國綠公司百強”評價標準的不斷完善，理論研究的逐步深入，建立一套衡量企業可持續發展的平衡計分卡，并讓這套“計分卡”逐步成為企業可以執行和操作的績效衡量體系。

評價體系升級方向：定量化、專業化、實質化

首先，我們加大了對跨行業定量指標的研究，并結合指標的實質性，在已有常規評價指標的基礎上，增加了能夠定量反映企業健康狀況的指標。例如，“經濟附加值”和“凈資產收益率”，反映了企業為股東創造價值的能力：“CEO與員工薪酬比”反映了企業內收入分配的實際情況；“安全績效”和“員工流動率”反映了企業對員工負責任的態度：“新產品銷售額/銷售收入”則反映了企業創造可市場化產品的能力。

其次，對于以往各屆評價時無法直接計入評價總分，只能通過事實評估，難以定量化的跨行業“定性”評價指標，分別從“文化、經濟、環境、社會、創新”五個方面總結歸納了15項“得分點”和16項“失分點”。并通過信息搜集，對每一家企業的每一個得失分點進行數據和事實的印證，并據此給出每家企業在諸項指標上的得分，進而通過同行業內部在同項指標上的比較得出相對表現優劣的標準分值。這樣增加了同行業內部企業之間分項對比的精確度。

第三，對于行業特定指標，我們從各個行業的商業模式、發展趨勢和政策變動分析起步，在往年研究的基礎上，確定了各個行業對經濟價值創造有實質影響的可持續發展關鍵問題，并對每個問題進行了詳細解釋和依據事實的采分點說明。這樣，我們可以依據評價指標為每個企業統計出解決行業特定問題的得分。

“中國綠公司百強”項目特點

專業性

?“中國綠公司百強”評價標準是首個將企業發展的商業邏輯和環境友好、對社會有益的可持續發展邏輯相結合的評價體系；

?以“文化、經濟、社會、環境、創新”五項指標全面衡量企業可持續發展狀況；

?對入圍企業進行長期跟蹤，除公開渠道搜集信息外，也通過與企業直接溝通，獲得準確數據；

?由中外跨界專家組成專家委員會；

?密切關注同類研究與評價，對標國際國內最新研究成果。

公正性

?作為非營利性質的項目，不向被評估的公司收取任何費用；

?項目全流程公開，接受所有人監督。

獨立性

?企業的參與度與其最終是否上榜無關；

?接受企業自愿參與評選，但不接受自主退出評選。

評選常見問題（Q&A）

如何劃分候選企業所有制性質？

直接標準：

企業或者主要領導通過網站和公開媒體宣稱的企業性質。

參考標準：

1）董事會主席的任命權由誰掌握；

2）企業的實際控制權由誰掌握；

3）企業在市場端是處于壟斷地位，還是在競爭市場中。

如何劃分百強候選企業的行業歸屬？

項目參照了中國證監會《上市公司行業分類（2012年修訂版）》劃分了24個行業。而在實際評分的過程中，由于部分行業內部的細分行業較多，我們根據同類企業在關鍵指標上可以比較的原則進行了更細致的操作性分類。

如何判定在華運營的跨國企業在境外發生的負面新聞？

如果事件的影響不具有實質性，或者不會涉及中國區業務和在中國的聲譽，那么就在單項上減分，而不作為一票否決項；反之，如果事件影響了其在華聲譽，并且也可能潛在地影響其在華表現，則一票否決。

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——《浪潮之巔》讀后感

作者：張軼

展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。

浪潮之巔，On Top of Tides.憑此書名，便聯想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。

對此類公司商業案例一向有執著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸DOS系統，經歷486、586年代，旁觀過互聯網的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、IBM、思科、華為，手邊用著的IBM電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msn space消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發快餐化。

新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統產業鏈、商業邏輯和商業模式。

互聯網時代之前的商業模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創一個偉大的商業模式，將數千萬公司聯結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。

這是一次具有劃時代意義的商業模式創新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創天價時，信息產業科技浪潮已暗流涌動。每一次產業革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經典模式在短短十年間就可能難以為繼。

新技術、衛星轉播和電視普及曾經開創了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是PC、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。

創新造就新的奧運商業模式，創新也同樣會摧毀它，PC和互聯網攜第三次產業革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發展的見證者，更是創新帶來民主化和全球化的親歷者。

但凡重大產業革命，必經歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發掘潛力和創新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發明及商業化，微軟和英特爾的WinTel模式，無疑在橫向產業鏈上牢牢占據了制高點。在進入互聯網技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯網門戶網站，Google開創搜索廣告商業模式，這一階段制定了互聯網行業開放、免費和盈利的規則，并決定了這個產業的商業模式。到了WEB 2.0時代，門戶網站的衰落與搜索網站、社區平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發和交互的需求。Youtube, Facebook, Twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯網的大力發展催生了iPad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業以WinTel為主導的生態鏈。正如愛立信CEO Hans Vestberg 所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網絡。

浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業執牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。IBM固守硬件優勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰略、實現創新去創造市場，進而帶動整個產業。蘋果在微機發展初期處于行業領先，經歷十余年蟄伏期，推出iPod、iPhone,重新定義、整合產業鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創新還是不創新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創新。

首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大業大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯網和無線通信兩次絕佳發展機遇，最終落得曲終人散。反觀IBM以保守著稱，推出IBM-PC兼容機，但沒有成為PC行業的領導者，保守令其失去了微機和互聯網時代的發展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優勢——以服務和軟件為核心、面向企業級用戶市場。經營保守、技術創新，是一條適合IBM發展的道路。

第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環境。技術創新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產品理念太超前或應用環境不成熟就不具備植根土壤，而產品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯網和wifi尚未發展，蘋果推出掌上電腦PDA,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產。而在2010年初，蘋果iPad,很快顛覆了以WinTel為主導的整個PC工業生態鏈。一臺不能聯網的平板電腦究竟有多大的用處？iPad的成功，無疑得益于互聯網，尤其是移動網絡的發展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。

第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環境會變，用戶需求會變，商業模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業可以依賴于一種模式持續繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發操作系統一舉成為業界老大，利用其操作系統綁定軟件的優勢形成壟斷，擊敗網景瀏覽器、RealPlayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發展道路固然令其成功避開互聯網泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業模式，在互聯網時代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環境。

第四，創新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統平面媒體和新聞出版業在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創辦The Daily數字版雜志是一個傳統媒體轉向新興媒體的失敗創新案例。適用于手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜志注入了新的產品形態和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，The Daily還是改變不了這仍然是一個舊產品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。

第五，創新持續性。創新未必能在當下即刻體現價值，短視行為不可取，但若一味追求創新而導致創新研發與實際產品脫節，也是一種浪費資源。創新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續的日常化行為。3M公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3M也十分注重技術向實際產品的控制，擁有一整套成熟運作的NPI產品商業化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發的新產品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創新亦是如此，創新的持久化和制度化無疑是基業長青的基礎。

第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創新才叫創新，有些極其成功的創新反而來自于看似平凡的技術，這就是first to do it和first to do it right之間的區別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創，甚至有些已經經歷了相當長的發展過程，直到蘋果把它們裝進了iPhone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。

第七，管理創新培育技術價值。對于公司而言，創新的意義在于面向用戶服務、創造持續價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創新具備這一深層含義，才是有價值的創新。在公司戰略上應當捕捉市場趨勢、明確發展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現更優質更符合需求的產品和服務。很多公司都在鼓勵創新和試驗，但是有創新意愿并不等同于創新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創新，以寬松人性化管理培育創意土壤，重視技術人才以激勵其創新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產品或服務，以及支撐產品的技術研發和組織生產方式。

有人問：要改進一個燈泡，需要多少設計師。設計師說：等一下，我們要改進的必須是燈泡么？他們在用一種非常規的方式界定思考問題的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巔并引領浪潮需要一種由"小"而"大"的優秀基因，"小"到明白什么是真正好的設計？"大"到預見下一個大未來是什么？

篇(7)

文藝的豆瓣 理性的果殼

為什么外星人多被描寫成章魚？在沒有計算器的情況下，如何找到22的平方根？平行宇宙到底存不存在？生活中人們總是會產生很多奇思妙想，相比于百度搜索、去圖書館查資料，果殼網是一個新的選擇。

與發現浮力原理的阿基米德一樣，創始人嵇曉華也是在一次沐浴中冒出了果殼網的想法。霍金曾著書《果殼中的宇宙》，而果殼網以此為名，注定了它與科技的不解之緣。從科普方向切入，是嵇曉華深思熟慮的結果。在互聯網上，相對于文科生的活躍，理工科生往往給人留下“訥于言”的印象，他覺得如果能把這群人抓出來，果殼網就會有市場。

目前，果殼網由“謠言粉碎機”、“健康朝九晚五”、“死理性派”等16個主題區組成，包含50多個小組，嵇曉華對果殼的定位，是一個“類豆瓣”的興趣社區，不過與相對文藝的豆瓣相比，果殼選擇了理性派的風格。用戶可以參與相關話題討論，關注感興趣的“果殼達人”。今年3月14日，果殼網又推出一種社會化問答形式——果殼問答，網站負責人表示，果殼問答仍舊采用時下流行的社會化問答模式，與小組、主題站、日志構成產品上的互補，滿足不同需求。

將趣味和科技結合是果殼網最大的特色，其對身邊的生活進行了很多有意思的科技解讀和創造。嵇曉華認為，果殼網一直主張的科學傳播方法就是“先發笑再思考”，“我們就是讓網友來玩的，不要一提起科技，就想起實驗室。”除了整體布局，果殼網同樣注重特色欄目的打造。比如“謠言粉碎機”對服食碘鹽能夠抗輻射，炸雞豐胸，節能燈輻射超標等傳言進行的粉碎，不僅通過互聯網社區轉載擴大影響力，也吸引了主流媒體對果殼網本身的關注。

問答為皮 科技為骨

目前國內已存在多家社會問答網站，包括知乎、百度新知、啊煩題等。嵇曉華表示：“這么多做問答的網站，有相似的皮，骨子里卻有不同的邏輯和命運，需要更長時間才能看得清。”如今，果殼網的平均日點擊達100多萬，注冊網友30多萬，每個主題板塊都受到了超過10萬人的關注。

積累了一定用戶之后，嵇曉華并不著急“砌墻”，他覺得果殼不怕競爭，也不怕抄襲。“傳統企業都把精力轉向互聯網、IT、數碼，科學這個領域還極少有人介入。”在大多數人眼中，科技往往不夠討巧，也缺乏商業模式。“它要求編輯們擁有良好的學科積淀，并且擅長挖掘學科領域的作者，做到這一點并不容易。”相對其他行業怕競爭，嵇曉華的想法卻恰恰相反，他認為沒有競爭并不是件好事：“不存在競爭的市場，是不可能做大的。因為這說明大家并不看好這一領域的發展前景。我希望能有更多的群體意識到科學傳播的價值，加入我們的行業，將市場做大。”

讓科普與商業聯姻

科學就像一枚難以開啟的堅果，雖味美卻不易入口。一直以來，公益性常是貼在科學額頭上的一個醒目標簽。但是果殼認為只要能讓對科學真正感興趣的人，繼續做自己喜歡的事，又何必在乎公益與否呢？相對于普通科技出版物的嚴肅，果殼的親切和趣味格外討喜，這使它不僅深受用戶喜愛，也贏得了不少一線品牌的青睞。