序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工單位分包管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質(zhì)進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現(xiàn)象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。

2分包商所使用的材料質(zhì)量不達標

部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導致整體工程項目的質(zhì)量受到較大的影響。

3一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度

施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規(guī)章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。

二提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施

1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。

2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責任的落實

電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。

（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進行明確

按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。

（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理

在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進行全程監(jiān)控。

3協(xié)管分包

在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關(guān)職能部門進行科學的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。

三結(jié)束語

篇(2)

關(guān)鍵詞：建筑工程；勞務(wù)管理；研究分析

1 勞務(wù)分包基本定義

勞務(wù)分包指施工單位或者專業(yè)分包單位（均可作為勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人）將其承包工程的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包單位完成的活動。也就是：甲施工單位承攬工程后，自己采購乙供材，然后另請乙勞務(wù)企業(yè)負責勞務(wù)施工，但現(xiàn)場施工管理工作仍然由甲單位組織。勞務(wù)分包是施工行業(yè)的普遍做法，法律在一定范圍內(nèi)允許。但是禁止勞務(wù)公司將承攬到的勞務(wù)分包再轉(zhuǎn)包或者分包給其他的公司；禁止主體工程勞務(wù)分包，主體工程的完成具有排他性、不可替代性。

2 工程勞務(wù)分包管理（選擇勞務(wù)分包企業(yè)、合同簽訂及施工）

建筑工程的施工單位或?qū)I(yè)分包單位可以將勞務(wù)作業(yè)部分工作量在分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務(wù)分包。就勞務(wù)分包企業(yè)的選擇及合同簽訂、現(xiàn)場管理、進退場管理等進行敘述。

2.1 勞務(wù)分包企業(yè)的選擇（目前現(xiàn)狀）

勞務(wù)分包企業(yè)需要承攬業(yè)務(wù)，首先應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。目前相關(guān)單位在勞務(wù)供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位的對勞務(wù)分包企業(yè)的審查規(guī)定不嚴。一般情況下：具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)進行報價，大多施工單位比價注重勞務(wù)分包單位的報價，對其綜合素質(zhì)要求審查不嚴；且一般價格合適后，勞務(wù)分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導致合同不能及時簽訂或?qū)^程中的勞務(wù)付款支付及結(jié)算存在一定影響。

2.2 分包合同單價及相關(guān)內(nèi)容

分包合同范本推行不廣，勞務(wù)合同簽訂不規(guī)范，條款簽訂缺乏規(guī)范性、嚴密性；有的分包合同中的合同數(shù)量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數(shù)量大都為估算值，結(jié)算時才有明確的工程量）。勞務(wù)分包合同單價的組成應(yīng)明確，如樓承板施工，單價中應(yīng)明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設(shè)支持的費用是否含在樓承板鋪設(shè)的單價中，避免發(fā)生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。

2.3 建議建立勞務(wù)分包招標制度

建筑業(yè)人員流動較大，勞務(wù)分包企業(yè)也不例外，且人員綜合素質(zhì)較低，勞務(wù)分包企業(yè)的內(nèi)部管理水平也待提高。勞務(wù)分包亦應(yīng)向施工總承包、專業(yè)承包那樣成立專業(yè)的招標管理機構(gòu)，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標管理及相關(guān)部門參與、指導、監(jiān)督工作。

2.4 健全合同簽訂相關(guān)流程等

勞務(wù)合同亦應(yīng)履行合同評審制度，且應(yīng)及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產(chǎn)生不必要爭議。合同中亦應(yīng)明確相關(guān)違約責任的處罰等（包括進度滯后、質(zhì)量不合格等）。

2.5 勞務(wù)分包施工

勞務(wù)分包施工前，應(yīng)進行相關(guān)施工前安全教育，總承包企業(yè)、專業(yè)承包單位的現(xiàn)場管理不能松懈，項目部內(nèi)部的培訓、教育等應(yīng)定期進行。勞務(wù)分包亦應(yīng)做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。

3 工程勞務(wù)分包結(jié)算管理

3.1 重要性

勞務(wù)分包結(jié)算時項目成本的重要組成，是施工企業(yè)成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規(guī)費、稅金及不可預見的風險費用等組成。勞務(wù)費用為基礎(chǔ)，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。

勞務(wù)結(jié)算應(yīng)及時辦理，可有效防止勞務(wù)糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務(wù)結(jié)算未及時辦理，工人工資不能及時發(fā)放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務(wù)結(jié)算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。

3.2 常見問題

勞務(wù)分包結(jié)算的依據(jù)主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協(xié)議，現(xiàn)場簽證、相關(guān)罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。

（1）工程量差異：應(yīng)統(tǒng)一計算規(guī)則，按現(xiàn)行相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，合同中應(yīng)明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應(yīng)合理，不得重復計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應(yīng)明確，符合項目部對簽證工程量的相關(guān)規(guī)定。避免簽證原因等不明導致后期爭議。同時應(yīng)明確變更程序。工程變更一般可由建設(shè)單位、監(jiān)理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設(shè)計單位出具的。一般勞務(wù)分包拿到的變更是由施工總承包或?qū)I(yè)承包單位轉(zhuǎn)發(fā)的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務(wù)結(jié)算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應(yīng)符合相關(guān)程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應(yīng)分開計算。（4）強行退場的結(jié)算處理：對于未按合同完成勞務(wù)工作任務(wù)的隊伍，應(yīng)按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行勞務(wù)結(jié)算（合同中一般會明確相關(guān)計算規(guī)則及處罰措施）。（5）勞務(wù)結(jié)算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關(guān)部門辦理結(jié)算。（6）施工單位審核結(jié)算的人員要熟練掌握工程量計算規(guī)則、工程造價計價程序，確保勞務(wù)分包結(jié)算價格的準確性。此外，還要堅持深入現(xiàn)場，掌握工程動態(tài)，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)是是否再次變更。勞務(wù)分包的結(jié)算不能只是對圖紙和工程變更進行審核，還應(yīng)深入現(xiàn)場進行細致認真的核對，確保勞務(wù)分包結(jié)算的質(zhì)量，防止勞務(wù)分包單位高估冒算。

4 做好勞務(wù)結(jié)算的應(yīng)對措施

一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一。勞務(wù)分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內(nèi)容、工期、工程量計算規(guī)則等。

明確勞務(wù)結(jié)算程序：雖然勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一，但是勞務(wù)企業(yè)的最終結(jié)算亦應(yīng)按照建設(shè)單位計過價，按圖紙內(nèi)容完成的合格工作量。且施工單位應(yīng)建立詳細的勞務(wù)結(jié)算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細記載各工序班組施工情況，以便能為后期結(jié)算提供依據(jù)。施工中做好安全教育工作，同時做好現(xiàn)場質(zhì)量管理工作，再保證質(zhì)量的前提下達到進度要求。施工過程中做好勞務(wù)班組協(xié)調(diào)工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協(xié)調(diào)工作，做好各工序間的協(xié)調(diào)工作。

5 結(jié)束語

勞務(wù)分包管理，涉及勞務(wù)分包管理的選擇、合同簽訂、施工過程中的管理以及后期的結(jié)算，如何做好勞務(wù)分包的管理，應(yīng)做好全過程控制，同時應(yīng)設(shè)立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標管理及相關(guān)部門參與、指導、監(jiān)督工作。

篇(3)

分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗，還應(yīng)具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進度方面的管理。

分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務(wù)。

有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構(gòu)與體系，也往往會導致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

水利水電工程分包管理的控制對策

建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關(guān)系。

建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容。(1)要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。(3)要加強質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標準。(4)加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經(jīng)濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。(5)加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

要選擇合理的方案工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

篇(4)

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包管理；現(xiàn)狀及改進

建筑施工總承包管理具有投資、質(zhì)量、進度、合同和組織協(xié)調(diào)上的綜合優(yōu)勢，因而，已經(jīng)推出就得到建筑市場的廣泛認可，無論從建筑市場發(fā)展，還是從建設(shè)的層面上看建筑施工總承包管理都有著顯著的長處，成為建筑領(lǐng)域，特別是大型建筑工程中普遍采用的管理方式。

一、建筑施工總承包管理的概念

建筑施工總承包管理是一種模式，一般是指在大型工程項目的招投標階段將施工任務(wù)以統(tǒng)一的方式委托給一個施工企業(yè)，讓施工企業(yè)行使對整個建筑工程施工的管理權(quán)，這種方式叫做建筑施工總承包管理。在我國建筑施工總承包管理的特點是管理單位一般不參加具體的施工，如果想承擔部分施工任務(wù)，必須參加這部分施工的招投標工作，在取得施工合同后才能進行施工。

二、建筑施工總承包管理現(xiàn)狀

伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場機制的引入，建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。經(jīng)過大量的實踐，總承包管理模式普遍應(yīng)用于建筑行業(yè)，建筑行業(yè)的發(fā)展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發(fā)展。所謂的施工總承包管理模式，是指業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。

三、建筑施工總承包管理存在不足分析

雖然我國的建筑施工總承包管理得到了較快發(fā)展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：

1、組織結(jié)構(gòu)不合理

受到計劃經(jīng)體制的影響，我國施工企業(yè)的部門之間的協(xié)調(diào)不到位，地區(qū)分割情況較為明顯，經(jīng)濟規(guī)模難以壯大，在專業(yè)性、合作性上存在很大的不足。

2、宏觀管理不到位

目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現(xiàn)在降低成本、縮短工期上，還體現(xiàn)在不斷提高的工程質(zhì)量上。但是總承包管理畢竟不是項目經(jīng)理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長期效益。很多企業(yè)在模式學習、實踐上都還存在較大的問題，缺乏對國際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識，難以有效地區(qū)分總包與分包的責權(quán)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)難以獲得最終的勝利，淪為外國承包商的二、三包。

3、人員素質(zhì)比較低

雖然我國的高等教育得到了快速發(fā)展，但是高職院校培養(yǎng)的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)中存在的管理人才過多，缺乏專業(yè)的建筑人才與復合人才，真正能夠同時掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現(xiàn)代建筑的發(fā)展，新材料、技術(shù)、工藝越來越多，國際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿(mào)、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國這方面的人才比較匱乏，這就導致了施工總承包管理的效果不甚理想。

四、加強建筑施工企業(yè)總承包管理的方法及改進措施

1、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量，組建大型建筑施工企業(yè)集團，抬高總承包施工資質(zhì)的標準，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質(zhì)、等級的企業(yè)，只能承擔與其資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。國家對大企業(yè)應(yīng)給予優(yōu)惠政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強的企業(yè)集團，重點突出，輕裝上陣，在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，不背包袱。

2、理順總承包管理機制，明確總分包責任，實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營中心，項目承包部門是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點抓好項目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點做好以下4個方面的協(xié)調(diào)工作：1）社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主委托的有關(guān)工作。2）設(shè)計協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計，并納入總體設(shè)計方案。3）設(shè)備采購協(xié)調(diào)：主要是進口設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等工作。4）其他協(xié)調(diào)職能：保險、保函、擔保工作，對業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

3、嚴格質(zhì)量責任及總工期控制，依據(jù)總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質(zhì)量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術(shù)標準》，樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責任，總包要做好總體施工組織設(shè)計，總體質(zhì)量目標設(shè)計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案等。

4、重視工程索賠管理，規(guī)范業(yè)主行為，搞好索賠工作是確保總、分包經(jīng)濟利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

5、完善組織結(jié)構(gòu)，為了更好地發(fā)揮總承包管理模式的作用，就需要對當前總承包管理的組織結(jié)構(gòu)予以完善，減少總承包企業(yè)數(shù)量，在體制允許的范圍內(nèi)組建大型建筑施工企業(yè)集團。由于實際的總承包管理中，企業(yè)過度競爭情況較為明顯，為此，相關(guān)部門應(yīng)該對總承包資質(zhì)標準予以調(diào)高，這樣就減少了企業(yè)的數(shù)量。針對不同規(guī)模的工程，應(yīng)該設(shè)置不同的資質(zhì)等級，充分發(fā)揮總承包企業(yè)的作用。對大企業(yè)國家應(yīng)該給予相應(yīng)的優(yōu)惠，促進企業(yè)集團的形成，與國際承包商抗衡。此外，還需要將分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，避免背負過大的包袱。

6、提高人員素質(zhì)，建筑人才缺乏是一個典型問題，這一方面是因為行業(yè)屬性，另一方面是因為教育承載力問題。鑒于此，國家與社會應(yīng)該創(chuàng)設(shè)一種積極的就業(yè)觀，鼓勵人才流入建筑領(lǐng)域；教育部門在發(fā)展高等教育的同時，應(yīng)該大力推進職業(yè)教育的發(fā)展，彌補市場人才口空缺，吸取國內(nèi)外建筑管理經(jīng)驗，培養(yǎng)更多的建筑專業(yè)人才、復合人才。

結(jié)語

綜上所述，建筑施工總承包管理制度在我國已經(jīng)有將近20年的歷史，在大力推進建筑業(yè)改革的基礎(chǔ)上，提高了建筑施工企業(yè)單位的管理水平和經(jīng)營質(zhì)量，成為建筑施工企業(yè)適應(yīng)市場化、迎接國際化重要的手段和方法。隨著建筑施工總承包管理實際應(yīng)用的經(jīng)驗和教訓增加，應(yīng)該將建筑施工總承包管理的關(guān)注目光放在組織結(jié)構(gòu)、承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要點上，形成適于我國特色和建筑行業(yè)基本情況的施工總承包管理體系，讓建筑施工總承包管理得到不斷地完善、調(diào)整和充實。

參考文獻

篇(5)

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型行業(yè)，就業(yè)容量巨大，勞務(wù)工人為建筑業(yè)的快速發(fā)展提供了人力保障。根據(jù)國家統(tǒng)計局2015年公布的數(shù)據(jù)，目前我國建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達到5003萬人，其中建筑勞務(wù)工人4000余萬人，成為我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)大軍中的重要力量。為了規(guī)范勞務(wù)市場管理，確保工程質(zhì)量和安全管理，建立預防施工企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資的長效機制，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工企業(yè)勞務(wù)用工組織的一個重要渠道。

勞務(wù)分包的概念

所謂勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動。

勞務(wù)分包的組織形式

自帶勞務(wù)。自帶勞務(wù)承包通常有兩種形式，一種是施工企業(yè)組建內(nèi)部作業(yè)隊，內(nèi)部員工擔任隊長，作業(yè)人員由正式員工和社會招募勞務(wù)人員組成。所招勞務(wù)人員需經(jīng)過崗前專業(yè)技能培訓，培訓合格后補充到相應(yīng)專業(yè)施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內(nèi)容為期限的勞動合同，與施工企業(yè)正式建立合同制勞動關(guān)系，歸屬作業(yè)隊管理。勞動報酬則依據(jù)勞動合同，由施工單位統(tǒng)一辦理實名制工資卡，根據(jù)考勤及考核結(jié)果由作業(yè)隊造表發(fā)放。這種形式既可以保障工程質(zhì)量和安全，同時也可以有效保護農(nóng)民工權(quán)益。另一種是組建企業(yè)全資或控股的勞務(wù)公司，通過社會招募，充分利用企業(yè)技術(shù)和管理優(yōu)勢，培養(yǎng)和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。該部分人員由勞務(wù)公司組織培訓合格后，由勞務(wù)公司負責進行崗前培訓、勞動合同簽訂等工作，并在企業(yè)內(nèi)部進行統(tǒng)一有效的組織和調(diào)配。這種方式不僅利于企業(yè)合理調(diào)配勞動資源，降低勞務(wù)交易成本，同時為企業(yè)提供了強有力的人力資源和技術(shù)保障。

零散勞務(wù)。零散的勞務(wù)分包，是指工程施工勞務(wù)發(fā)包企業(yè)針對某一具體的工程施工內(nèi)容而臨時雇用的勞務(wù)工人，也稱為臨時工。在這種勞務(wù)分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ摹⒌ヒ還こ痰睦臀褡饕擔賺取的僅為勞務(wù)工費。因其在提供勞務(wù)期間屬于臨時用工性質(zhì)，也就無法對施工期間發(fā)生的意外人身傷害事故承擔主要責任以及對工程質(zhì)量承擔終身責任，僅對發(fā)包人承擔“合格”的質(zhì)量責任。

成建制勞務(wù)。成建制勞務(wù)分包，指以企業(yè)的形態(tài)從施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)處分項、分部或單位工程地承包勞務(wù)作業(yè)。該形式所體現(xiàn)的優(yōu)勢在于對建筑勞務(wù)的管理體現(xiàn)社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質(zhì)量等問題的責任容易確定。

勞務(wù)分包管理的優(yōu)勢

勞務(wù)分包管理模式是工程建設(shè)項目規(guī)范化管理發(fā)展的必須趨勢。勞務(wù)分包管理模式在企業(yè)經(jīng)營上規(guī)避了法律的風險，避免了無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業(yè)對工程整體管控力較弱，難以對工程質(zhì)量、進度、安全等的有效控制。

勞務(wù)分包管理模式是企業(yè)提質(zhì)增效的有效途徑。勞務(wù)分包管理模式下，工程施工所需材料、設(shè)備主要由施工企業(yè)自行采購或租賃，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定有效控制材料價格、質(zhì)量，進一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質(zhì)量、安全隱患，從而更好地達到提質(zhì)增效的目的。

同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務(wù)分包管理模式能全額獲取主材和設(shè)備采購的增值稅發(fā)票，通過進項稅的抵扣從而大幅降低稅負。

勞務(wù)分包管理中存在的問題

施工領(lǐng)域零散勞務(wù)多為農(nóng)民工，其基本特點為學歷低、技術(shù)差，大多數(shù)人沒有經(jīng)過正規(guī)培訓，往往只能從傳統(tǒng)的“傳幫帶”獲得專業(yè)技能，在施工過程中企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。

對成建制勞務(wù)缺乏相應(yīng)的約束機制，管理方式粗放，對勞務(wù)分包隊伍很難進行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質(zhì)量、進度得不到保障。

在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現(xiàn)作業(yè)面不科學，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者相互推諉，增加了施工協(xié)調(diào)難度。

另外，在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊伍而容易導致受制于人。

應(yīng)對勞務(wù)分包管理中存在的問題的對策

通過招募社會初高中畢業(yè)生，進行內(nèi)部專業(yè)技能培訓及考核，組建內(nèi)部專業(yè)工班，加強自帶勞務(wù)管理，從而盡量減少零散勞務(wù)的使用。

完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)用工風險防范機制。嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。準入后從工程施工安全、質(zhì)量、進度、工人工資支付等方面對分包單位進行全面考核，并嚴格執(zhí)行獎懲制度。項目結(jié)束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結(jié)果依據(jù)建立合格分包單位資源庫，以便與專業(yè)實力強、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作。考核實行安全一票否決制。

提高項目基層管理人員綜合素質(zhì)，加強施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據(jù)工程施工現(xiàn)場實際情況，合理調(diào)配生產(chǎn)要素，嚴密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協(xié)調(diào)難度。

篇(6)

1．1現(xiàn)場簽證不及時

在進行新增項目或者指定項目施工時，業(yè)主、監(jiān)理一般都以涉及費用索賠等理由，不予簽證。水電工程自身的特點，造成設(shè)計變更不斷。加之，水利水電工程監(jiān)理人員輪換現(xiàn)象突出，久而久之，無人簽證。

1．2合同邊界條件改變

主要表現(xiàn)在兩個方面，首先是工程的變化，如設(shè)計更變，地質(zhì)、水文條件變化，發(fā)包人違約等等。其次是外部環(huán)境的變化，例如政策性的變更，物價上漲，不可抗力等一系列問題。這些因素在工程項目的實施過程中大都是不可避免的，勢必導致工期和成本的變化。

1．3預算編制工作不扎實，影響報價準確性

部分合同管理人員沒有深刻、具體的踏勘現(xiàn)場，對設(shè)計方案心中無數(shù);編制報價時不作對照剖析而直接套用信息價，導致工程報價盲目偏離實際。

2施工階段造價控制的有效途徑

2．1控制材料用量

水利水電工程中材料費往往占有很大比重。因此必須在施工階段按照年、月度材料用量計劃，同時考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地的實際情況加以控制，同時要求有一定的材料儲備量，以免因材料供應(yīng)問題而影響工期，特別要加強材料現(xiàn)場管理，避免出現(xiàn)管理不當造成的不必要損失。提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，在物資采購過程中競價比價。

2．2嚴格現(xiàn)場簽證

這在施工單位中是普遍存在的現(xiàn)象，在進行新增項目或者指定項目施工時，無監(jiān)理、業(yè)主的簽證，當然這也不是施工單位單方面造成的，施工單位要求監(jiān)理、業(yè)主簽字確認時，監(jiān)理、業(yè)主遲遲不簽。這種情況下，施工單位要加強現(xiàn)場施工日記、現(xiàn)場拍照、現(xiàn)場影音、會議紀要等形式形成的痕跡性材料的編制與收集。

2．3加強分包管理

水利水電工程總包單位自身資源的相對不足，出于節(jié)省成本、提高效率的戰(zhàn)略考慮，施工分包在水利水電施工管理中是不可或缺的主要部分。主要內(nèi)容為工程款結(jié)算、支付管理，農(nóng)民工工資保證，分包索賠風險管控。為更好的做好分包管理工作，可以引入經(jīng)營行為法律審核機制，從法律角度出發(fā)，逐步形成一個長效、良性的監(jiān)督、審核機制，推動分包管理精細化發(fā)展，為分包管理工作保駕護航。(1)嚴格按照分包合同約定的計量和支付條款控制支付邊線，執(zhí)行部門會簽制度，避免多結(jié)，重復結(jié)算等現(xiàn)象發(fā)生。(2)加強農(nóng)民工工資發(fā)放管理，如:①在進度結(jié)算中，扣留一定比例作為工資保證金;②在進度結(jié)算會簽流程中，要求提供民工工資發(fā)放清單;③定期走訪分包單位下屬作業(yè)班組，了解工資發(fā)放情況;④定期走訪工地附近材料、配件等供銷商及修配店，溫馨提醒其如有拖欠款及時與分包單位結(jié)算等。(3)全面介入分包管理工作:包括前期招標、分包商引進、立項審批、合同簽訂，到分包合同履行、分包進度結(jié)算、支付以及竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)。

2．4優(yōu)化施工方案、加強設(shè)計變更協(xié)調(diào)管理

施工前，要結(jié)合現(xiàn)場實際情況、自身的機械設(shè)備、施工經(jīng)驗、管理水平，編制一套切實、經(jīng)濟、可行的施工方案。一份好的施工方案能指導項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。由于中標價格較低等原因，這就要求施工企業(yè)必須合理組織施工，節(jié)約成本，力求在管理中出效益。受設(shè)計深度、質(zhì)量標準等方面因素影響，合同邊界條件的變化不可避免。所以在施工過程中必須加強與設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)，對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理三方共同簽字確認。

2．5注重收集地質(zhì)資料

水利水電工程所處的地質(zhì)條件往往比較復雜，雖然在施工投標前的勘查設(shè)計做了大量的工作，但不可能面面俱到，地質(zhì)條件變化在施工中在所難免。此時不但要作好常態(tài)化管理的地質(zhì)超挖、超填工作，還要做進一步的深入分析，找出地質(zhì)變化導致工期和費用的關(guān)系，比如:圍巖類別變化、涌水量變化，而造成施工方案改變產(chǎn)生工期和費用的變化。

2．6做好有關(guān)價格調(diào)差的數(shù)據(jù)分析

近些年來，受國家政策、經(jīng)濟環(huán)境等各種因素影響，人工價格、材料價格在全國范圍內(nèi)也呈直線攀升趨勢。特別是柴油、炸藥等國家管控物資，以及水泥、銅材等主要受國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)市場行為影響的漲價，施工企業(yè)無法預見。。盡管合同條款大都有價格指數(shù)調(diào)差、造價信息調(diào)差或者調(diào)價公式調(diào)差的約定，但實際上調(diào)差額幅度遠遠達不到實際漲價額度。這就要求我們做到:(1)及時收集工程造價管理部門公布的價格調(diào)整以及行業(yè)、省份的取費標準、稅收、最低工資、人工和材料價格調(diào)整意見等政策性文件。(2)做好多種調(diào)價計算方法的比對分析。

2．7采用“實物法”編制水利水電工程造價

實物法能夠按照各項目的具體特點，與設(shè)計、施工緊密結(jié)合，真實地反映工程的實際成本，其最大特點是聯(lián)系單個工程實際情況，依據(jù)設(shè)計方案、施工布置與進度、施工方法與技術(shù)、總工程量和勞動生產(chǎn)率、施工組織管理等來測算實際所需的直接和間接成本以及相應(yīng)的費用，工程的個性能充分顯示出來，使得工程計價合理化、科學化。

2．8竣工結(jié)算階段的造價控制

在竣工結(jié)算階段，技術(shù)、施工等部門人員應(yīng)把竣工圖與施工現(xiàn)場實際情況對比分析，找出現(xiàn)場零星增加量，確保竣工工程量的完整、真實。經(jīng)營部門人員要嚴格按照合同要求，對竣工工程量按照合同清單分類匯總，對變更價格注意合理套用定額或選用“實物法”編制，從而實現(xiàn)承發(fā)包雙方的互利雙贏。

3結(jié)束語

篇(7)

 

關(guān)鍵詞:管理模式　管理原則　管理方式　配合措施 

    隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。

    (2)專業(yè)施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

    (3)優(yōu)勢互補的社會協(xié)力集團。

    總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結(jié)果。因此，只有以嚴謹?shù)膽B(tài)度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質(zhì)量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。