序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇企業(yè)成本管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：成本成本管理變革

成本管理是企業(yè)管理永恒的主題。而成本問(wèn)題又是一個(gè)與經(jīng)濟(jì)、技術(shù)密切相關(guān)的問(wèn)題，成本管理的理念和方法必須隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件的變化而變革。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了重大變化，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個(gè)性化、多變化和國(guó)際化趨勢(shì)的加快，使得全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間，必須站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，必須進(jìn)行成本管理的變革。傳統(tǒng)成本管理以成本節(jié)約或成本降低為目標(biāo)，以成本管理人員為主體，以產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制為重點(diǎn)，以完成計(jì)劃降低任務(wù)為考核依據(jù)的模式越來(lái)越不適應(yīng)新形勢(shì)下企業(yè)管理的需要，因此，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要進(jìn)行成本管理的變革勢(shì)在必行。現(xiàn)代企業(yè)成本管理的變革將是從目標(biāo)到內(nèi)容、從范圍到手段的全方位的變革。

成本管理的目標(biāo)變革

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。因此，傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，雖然仍然提倡盡量降低消耗，減少支出，但卻不宜將其作為成本管理的目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)成本管理必須樹(shù)立成本效益觀念，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)由單純的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉(zhuǎn)變。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不是簡(jiǎn)單的節(jié)省或減少成本支出，它是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作，追求成本效益的最大化。與傳統(tǒng)的節(jié)約觀念相比，新的節(jié)約觀點(diǎn)有兩大特點(diǎn)：

其一，它是一種相對(duì)的成本節(jié)約。某些成本的增加，如果能帶來(lái)效益更大的增加，則這種成本的增加是值得的。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

其二，它是一種立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本規(guī)劃。如為減少?gòu)U次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗(yàn)費(fèi)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益卻會(huì)因此而逐步提高；又如為論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支，可保證決策的正確性，使企業(yè)將來(lái)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說(shuō)是“花錢(qián)是為了省錢(qián)”，都是成本效益觀的體現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)上能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價(jià)值”或“以較低成本提供相同的使用價(jià)值”。因此成本管理要從單純的節(jié)約轉(zhuǎn)向成本效益管理。要節(jié)約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。而對(duì)那些能給企業(yè)帶來(lái)結(jié)構(gòu)升級(jí)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的費(fèi)用支出以及那些雖然增加了眼前負(fù)擔(dān)但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略性成本支出則必須予以保證。

成本管理主體變化

長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：認(rèn)為成本管理是專(zhuān)設(shè)的成本管理機(jī)構(gòu)及成本管理人員的職責(zé)，與其它部門(mén)或其它人員無(wú)關(guān)。其實(shí)，成本管理機(jī)構(gòu)及成本管理人員只是企業(yè)成本日常控制的組織者，只靠他們單方面的努力，是難以完成成本控制的。這是因?yàn)槌杀镜男纬缮婕暗狡髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)。

成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的形成和產(chǎn)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。成本的產(chǎn)生與各階層、各部門(mén)、甚至各個(gè)人的活動(dòng)都有密切的關(guān)系。例如：企業(yè)的決策者決定和影響著企業(yè)成本形成的基礎(chǔ)條件，企業(yè)的工程技術(shù)人員和生產(chǎn)工人影響著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平，企業(yè)的供應(yīng)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)影響著材料物資的采購(gòu)成本及產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用水平，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的融資方式影響著資金使用成本等等。因此，成本管理與控制不單是一個(gè)專(zhuān)門(mén)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每一部門(mén)和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)將全體員工，特別是對(duì)成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，諸如決策階層、部門(mén)負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專(zhuān)設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹(shù)立成本和效益意識(shí)，消除認(rèn)為成本與己無(wú)關(guān)的錯(cuò)誤思想，只有樹(shù)立全員成本管理的意識(shí)，才能發(fā)現(xiàn)成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的途徑，提高成本效益的措施。

事實(shí)上，很多節(jié)支增效的“點(diǎn)子”往往來(lái)自于生產(chǎn)第一線(xiàn)的職工。因此在成本管理中必須要樹(shù)立職工的民主和自主管理意識(shí)，讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來(lái)。尤其是在日常成本管理中，要積極運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵(lì)，不需要任何外在因素的約束。在運(yùn)用常用的成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、成本超支懲罰等外在約束與激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

成本管理范圍的拓展

傳統(tǒng)成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，只注重生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)成本的管理，忽視產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、試制及售后服務(wù)等過(guò)程中的成本管理，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)環(huán)境的變化，生產(chǎn)成本在企業(yè)總費(fèi)用中的比重將呈下降趨勢(shì)，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、服務(wù)、銷(xiāo)售等活動(dòng)引起的成本將不斷上升，其數(shù)額甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)生產(chǎn)成本。因此，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，而應(yīng)該重視對(duì)流通領(lǐng)域成本的控制，對(duì)研究、開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)過(guò)程的成本控制。不僅應(yīng)重視內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理，還要重視行業(yè)價(jià)值鏈成本管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈成本管理。

行業(yè)價(jià)值鏈成本管理就是企業(yè)對(duì)所處的行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，明確自身所在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，了解其他同處于該行業(yè)價(jià)值鏈上的企業(yè)形成的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)，探尋利用行業(yè)價(jià)值鏈整合、降低成本的途徑。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的成本管理就是通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平、成本結(jié)構(gòu)和成本支出情況，與企業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異所在。基于價(jià)值鏈的成本管理使企業(yè)從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。

成本管理手段的提升

傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標(biāo)。是基于實(shí)時(shí)實(shí)地控制的管理思想。現(xiàn)代企業(yè)成本管理必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)加強(qiáng)成本管理。

戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上來(lái)講是一種前瞻性管理，即我們通常所說(shuō)的“站的高，看的遠(yuǎn)”，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)不在于戰(zhàn)略的實(shí)施，而在于戰(zhàn)略的決策。而從目前的成本管理手段來(lái)看，無(wú)論是早期的標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算控制，還是后來(lái)的成本性態(tài)分析及相應(yīng)的本量利分析，乃至現(xiàn)在的全面質(zhì)量管理和責(zé)任會(huì)計(jì)等，它們都是以日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)為基礎(chǔ)而進(jìn)行的約束性管理，所產(chǎn)生的成本信息也是為日常的經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)的，并沒(méi)有考慮戰(zhàn)略管理的信息需要。因此，依靠傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的管理方法和手段是不能提供出戰(zhàn)略決策所需要的成本信息的。

戰(zhàn)略成本管理要求管理人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境目的。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法主要有三個(gè)，即價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三個(gè)方面的內(nèi)容。價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著非常重要的作用。戰(zhàn)略定位分析，是將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。成本動(dòng)因分析是在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，要找出成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便對(duì)癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。成本動(dòng)因分析，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來(lái)控制這些因素，可以更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

成本分析的全面性

成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)的成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報(bào)表分析，反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行或完成情況。這種分析對(duì)績(jī)效評(píng)估是有用的。但是進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實(shí)際成本與計(jì)劃(或目標(biāo))成本的差異以評(píng)估績(jī)效，更重要的是通過(guò)了解成本形成的過(guò)程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。

成本動(dòng)因就是成本產(chǎn)生的原因。通過(guò)成本動(dòng)因的分析，不僅可以了解成本產(chǎn)生和變化的真正原因，而且有利于企業(yè)優(yōu)化作業(yè)，降低成本。現(xiàn)代作業(yè)成本管理認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)為滿(mǎn)足顧客需要而進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、購(gòu)貨、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等一系列作業(yè)，每一作業(yè)會(huì)消耗一定量的資源，同時(shí)又有一定量的價(jià)值產(chǎn)出，作業(yè)的下移，伴隨著價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終提供給顧客的產(chǎn)品價(jià)值就是該產(chǎn)品的全部成本。這種作業(yè)成本管理將成本計(jì)算與分析對(duì)象從產(chǎn)品成本深入到作業(yè)成本。

企業(yè)在進(jìn)行成本分析時(shí)，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，可以取消的。其次將企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類(lèi)型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗(效率高而成本費(fèi)用低的)，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過(guò)作業(yè)及其作業(yè)成本的分析為企業(yè)降低成本尋求新的突破點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

篇(2)

一、采油成本管理研究的基本問(wèn)題

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產(chǎn)出最多的油氣產(chǎn)品，帶來(lái)最大經(jīng)濟(jì)效益。油氣產(chǎn)品價(jià)值不僅要補(bǔ)償投入的成本，還需要用于再生產(chǎn)或進(jìn)行分配。為了達(dá)到這個(gè)目的，需要對(duì)影響采油成本管理的幾個(gè)基本問(wèn)題進(jìn)行研究，如管理對(duì)象、管理目標(biāo)、管理體制、管理者、管理機(jī)制和管理信息等。

1.采油成本的管理對(duì)象。采油成本管理的對(duì)象是成本發(fā)生的源頭與動(dòng)因，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及何種成本狀態(tài)，包括成本水平、成本構(gòu)成和成本趨勢(shì)。采油成本的動(dòng)因是生產(chǎn)過(guò)程，從采油成本的源頭開(kāi)始，按不同階段可以劃分為發(fā)現(xiàn)成本、開(kāi)發(fā)成本和生產(chǎn)成本，它們構(gòu)成了原油產(chǎn)品的完全成本；從采油的工藝流程可將采油過(guò)程分為驅(qū)油、采油、集輸和輔助管理四個(gè)階段，其驅(qū)油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用則構(gòu)成了原油的完全成本。當(dāng)然，每個(gè)階段都可以根據(jù)生產(chǎn)工藝、管理流程等進(jìn)一步細(xì)分，使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法，都可以從生產(chǎn)的角度反映出成本投入概況，了解了生產(chǎn)的過(guò)程，也就奠定了成本管理的基礎(chǔ)。

2.采油成本的管理目標(biāo)。采油成本管理目標(biāo)在采油企業(yè)管理目標(biāo)中占有重要地位，因?yàn)槠渌芾碇笜?biāo)的落實(shí)需要成本支出，而成本水平是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的重要指標(biāo)，可以在一定程度上反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。成本管理的主要目標(biāo)有兩個(gè)，首先是要實(shí)現(xiàn)成本補(bǔ)償功能，否則入不敷出，難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)維持原油的持續(xù)生產(chǎn)。其次是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)，即利潤(rùn)目標(biāo)，體現(xiàn)投資的價(jià)值所在。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)的前提條件是一定規(guī)模的資金投入和一定質(zhì)量的成本管理。所謂一定規(guī)模，指的是所投入的資金量，在保證生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行的同時(shí)，不因成本過(guò)高而影響利潤(rùn)目標(biāo)的完成；并且，確保完成利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)，不因投入不足影響產(chǎn)量，進(jìn)而影響成本補(bǔ)償功能。管理目標(biāo)是采油成本管理努力的方向。

3.采油成本管理者及其管理體制、管理機(jī)制。管理者是成本管理的主體。成本管理，最重要的是關(guān)于管理者的管理，通過(guò)管理人實(shí)現(xiàn)管理物。為實(shí)現(xiàn)采油功能，在采油企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，自上而下分別是采油有限公司、廠、礦、隊(duì)、站等內(nèi)部單位，這些單位的負(fù)責(zé)人，即廠長(zhǎng)、礦長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、站長(zhǎng)因其擁有的權(quán)力、承擔(dān)的責(zé)任和可能的利益而作為管理者體系的責(zé)任管理者。責(zé)任管理者的權(quán)力與責(zé)任等職務(wù)因素，以及性格、思想、觀念、知識(shí)、智慧、道德、作風(fēng)等個(gè)人因素，決定著成本管理目標(biāo)、方式和結(jié)果。可以說(shuō)，成本發(fā)生的源頭就在第一責(zé)任人大腦里，動(dòng)因就是他們的決策，其決策幾乎涉及采油成本形成的全過(guò)程，決定著采油成本對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)和成本補(bǔ)償功能的實(shí)現(xiàn)狀況，決定著企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力。責(zé)任管理者為使其決策更富有效率，通過(guò)設(shè)置一些職能機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助完成其決策。經(jīng)營(yíng)成敗往往取決于責(zé)任管理者的行為。

責(zé)任管理者如何才能實(shí)現(xiàn)其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權(quán)力與相應(yīng)的責(zé)任，需要有效的管理機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性。管理體制明確了權(quán)力與責(zé)任，管理機(jī)制決定了利益分配，只有兩者相輔相成，權(quán)責(zé)對(duì)等，利益、投入相關(guān)聯(lián)，才能使管理者從主觀、客觀兩個(gè)方面可以有所作為，做到人盡其才，物盡其用。對(duì)責(zé)任者、管理者而言，管理體制、管理機(jī)制是否有效，需視其是否能夠提高其能力，激勵(lì)其動(dòng)力，監(jiān)督其權(quán)力，確保了其在成本管理中的核心地位。

4.采油成本管理信息。采油企業(yè)屬于技術(shù)密集型、資金密集型，投入產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)。為使成本投入具有較高的效益，必須慎重決策。成本決策的重要依據(jù)便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們?cè)诓捎蜕a(chǎn)過(guò)程中對(duì)采油成本的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，可以作為采油管理的重要資源，是決策的基礎(chǔ)。為實(shí)施成本控制管理，必須完善采油信息，充分發(fā)揮好以下三個(gè)基本功能：一是反映各級(jí)生產(chǎn)單位成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，在一定時(shí)期內(nèi)，為完成一定的原油產(chǎn)量目標(biāo)，總是配之相應(yīng)的成本；二是反映管理體制內(nèi)各單位責(zé)任管理者、輔助管理者和操作者的責(zé)任管理目標(biāo)完成情況，為考核他們的業(yè)績(jī)提供依據(jù)；三是為制定后期成本管理目標(biāo)提供信息支持，因?yàn)楹笃诔杀臼墙⒃谙绕诔杀净A(chǔ)之上的。

二、完善采油成本管理的途徑

每一個(gè)采油企業(yè)在成本管理中都不可避免地與歷史成本比，與其他采油企業(yè)比，與先進(jìn)管理水平比，從而確定自己在采油行業(yè)中所處的地位，明確自身下一步的成本管理目標(biāo)。有了管理目標(biāo)這個(gè)方向，就需要采取各種行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任務(wù)。

1.研究成本動(dòng)因，對(duì)癥下藥。成本動(dòng)因就是成本發(fā)生和變動(dòng)的原因，答案就是生產(chǎn)管理過(guò)程。采油工作的需求決定了成本的發(fā)生、數(shù)額的多少還受制于生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和成本管理狀況。其中生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是外部因素，企業(yè)難以控制或改變，只能在一定程度上有效利用，不能作為采油企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。成本管理狀況是采油企業(yè)成本管理優(yōu)劣的主要標(biāo)志。了解生產(chǎn)，研究成本動(dòng)因，從源頭上控制成本支出，是降耗的有效手段。

采油成本無(wú)論是從縱向上的發(fā)現(xiàn)成本、開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本，還是從橫向上驅(qū)油、采油、集輸、輔助作業(yè)成本上看，其影響因素包括資源、產(chǎn)能設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理等因素。

石油資源狀況是影響采油成本的自然原因，包括地質(zhì)條件、原油物理特性、油層物理特性等。產(chǎn)能設(shè)計(jì)是指采油企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)能力的設(shè)計(jì)，建立在對(duì)原油儲(chǔ)量和技術(shù)條件的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上。產(chǎn)能設(shè)計(jì)決定了開(kāi)發(fā)方案、開(kāi)發(fā)工藝、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織等，固定資產(chǎn)和員工規(guī)模據(jù)此基本確定，將通過(guò)折舊等形式對(duì)以后較長(zhǎng)時(shí)期的成本具有重要的影響。生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化以后，需要對(duì)原先的產(chǎn)能設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，并影響著后期成本。生產(chǎn)管理是指能夠維持正常的采油活動(dòng)，并使原油生產(chǎn)比較經(jīng)濟(jì)的行為。每一項(xiàng)成本支出，對(duì)應(yīng)于一項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)。驅(qū)油、采油、處理、輸送的每一步驟，都要消耗成本，其數(shù)額不僅受生產(chǎn)方式、生產(chǎn)工藝的影響，也要受到操作因素的影響。

2.改革成本管理體制，理順管理秩序。成本支出可以提高原油產(chǎn)量、改善辦公條件，既然如此，所有管理者為了提高工作業(yè)績(jī)都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配權(quán)，也要承擔(dān)成本收益的責(zé)任。采油企業(yè)具有多級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)，其成本分配權(quán)也是自上而下逐級(jí)分解，分配的方法是各種形式的預(yù)算。緊縮預(yù)算的結(jié)果是導(dǎo)致成本的集權(quán)，集權(quán)而不集責(zé)，容易導(dǎo)致濫用權(quán)力，直接后果是權(quán)力部門(mén)的腐敗和生產(chǎn)部門(mén)難以實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)。

改革成本管理體制，就是調(diào)整各級(jí)部門(mén)的權(quán)、責(zé)關(guān)系，做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并尋求集權(quán)與分權(quán)之間一個(gè)合適的度，使成本支配權(quán)與生產(chǎn)管理權(quán)有機(jī)地統(tǒng)一，做到了有權(quán)必有責(zé)，用權(quán)有監(jiān)督，才能有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。壓縮管理層次，合并職能科室，重組業(yè)務(wù)流程，分離輔業(yè)單位，這些組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)理順成本管理體制大有裨益。通過(guò)業(yè)務(wù)重組，走精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。

3.完善管理機(jī)制，激勵(lì)管理者。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理者在一定程度上左右著企業(yè)的興衰。為調(diào)動(dòng)管理者的積極性，必須完善管理機(jī)制，使管理者的需求可以通過(guò)自身努力得以合法實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)階段，對(duì)管理者的激勵(lì)既要在物質(zhì)上予以?xún)?yōu)厚的報(bào)酬，精神上也要賦予其權(quán)力，使之在事業(yè)上能夠大刀闊斧改革與創(chuàng)業(yè)，有所發(fā)展，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

采油企業(yè)的管理機(jī)制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是控制制度，以程序、規(guī)則、政策、法律、制度、紀(jì)律等約束管理者行為，使之必須與成本管理目標(biāo)保持一致；二是激勵(lì)制度，以可能的利益與成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)管理者自覺(jué)與成本管理目標(biāo)保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的個(gè)人利益從其行使的權(quán)力中直接獲取，如違反則有嚴(yán)格的處罰措施。后者需避免激勵(lì)乏力，要使做出貢獻(xiàn)者取得預(yù)期的回報(bào)，如實(shí)行年薪制、期權(quán)制、利潤(rùn)提成等，完不成既定業(yè)績(jī)的引咎辭職。采油企業(yè)需要適應(yīng)形勢(shì)需要，適時(shí)地進(jìn)行干部人事制度改革、勞動(dòng)制度改革和分配制度改革以及加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制制度。

4.構(gòu)建成本控制長(zhǎng)效機(jī)制，克服采油企業(yè)短期行為。企業(yè)的短期行為是指企業(yè)生產(chǎn)缺少發(fā)展觀點(diǎn)，不重視提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不重視技術(shù)更新，依靠掠奪式的方式開(kāi)發(fā)資源，通過(guò)物化形態(tài)生產(chǎn)要素的過(guò)量消耗來(lái)使企業(yè)在短期內(nèi)出現(xiàn)高效益，這種高效益是以犧牲企業(yè)的發(fā)展后勁為代價(jià)的。采油企業(yè)的短期行為主要表現(xiàn)在：過(guò)度縮減作業(yè)量、生產(chǎn)設(shè)施維護(hù)片面化、放棄動(dòng)態(tài)檢測(cè)資料的獲取、科技投入不足等，采油企業(yè)的短期行為勢(shì)必造成資源浪費(fèi)以及經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益低下、企業(yè)全局或國(guó)家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。

了解采油企業(yè)短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應(yīng)對(duì)之策，建立采油企業(yè)成本管理控制長(zhǎng)效機(jī)制。實(shí)施這一機(jī)制要堅(jiān)持三個(gè)原則：首先是實(shí)事求是，確立科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行積極的成本管理。其次是要將決策執(zhí)行者的自身效用和政策目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成對(duì)稱(chēng)分布。再次是成本控制制度的設(shè)計(jì)要符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律。

建立采油企業(yè)成本管理長(zhǎng)效機(jī)制就要做到：(1)引入科學(xué)的成本預(yù)算方案。采油企業(yè)成本預(yù)算通常采用的“水平法”下的預(yù)算成本指標(biāo)與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)行數(shù)量之間缺乏應(yīng)有的合理聯(lián)系，易誘發(fā)短期行為，給企業(yè)的安全生產(chǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展埋下隱患。針對(duì)“水平法”的局限性，采油企業(yè)有必要引入“成本動(dòng)因預(yù)算法”。“成本動(dòng)因預(yù)算法”汲取了“零基預(yù)算”思想，通過(guò)建立成本動(dòng)因數(shù)量分析模型，編制成本價(jià)格定額，并建立成本動(dòng)因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，賦予成本動(dòng)因和成本動(dòng)因因數(shù)這些比較抽象的管理概念有一個(gè)比較明確的數(shù)量概念，使企業(yè)的成本控制從定性控制發(fā)展到定量控制。(2)合理確定措施投入的經(jīng)濟(jì)性。長(zhǎng)期以來(lái)，采油企業(yè)基本上以產(chǎn)量為中心，然后是以責(zé)任成本為中心。總體上講，這兩個(gè)目標(biāo)的方向沒(méi)有錯(cuò)，但二者的結(jié)合不緊密，有時(shí)還存在一定的矛盾，況且這個(gè)目標(biāo)體系還很不完善，在執(zhí)行過(guò)程中下屬單位或無(wú)所適從，或兩者相權(quán)取其輕。因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵是找到兩者的結(jié)合點(diǎn)，明確定位在內(nèi)部利潤(rùn)上，以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，確定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。(3)進(jìn)一步完善成本指標(biāo)承包合同。在我國(guó)石油系統(tǒng)中，各采油廠是成本中心，通過(guò)與其上級(jí)采油公司簽訂成本承包合同，在合同規(guī)定的成本指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行成本預(yù)算與控制，年度終了，通過(guò)對(duì)成本實(shí)際完成情況與成本目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比進(jìn)而進(jìn)行考核。因此，在制定合同成本目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該肯定的是，既定成本目標(biāo)是基于有利于把承包人的短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相掛鉤，以調(diào)動(dòng)承包人的積極性。

篇(3)

在面對(duì)世界區(qū)域間競(jìng)爭(zhēng)加大，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在巨大差距的情況下，我國(guó)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須在成本管理中下功夫，批判地吸收國(guó)外企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)自身管理。

一、作業(yè)成本管理產(chǎn)生的背景

隨著21世紀(jì)的到來(lái)，人類(lèi)邁進(jìn)了新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代。在這個(gè)新世紀(jì)中，促進(jìn)全球信息化和發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)，成了全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題。大的宏觀環(huán)境變化必然導(dǎo)致微觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。同樣，社會(huì)的進(jìn)步和生活質(zhì)量的提高也使得消費(fèi)需求多樣化、個(gè)性化。這樣就迫使企業(yè)在不斷變更觀念的同時(shí)研究企業(yè)管理的新理論、新方法，提高企業(yè)管理的層次和水平，以此求得企業(yè)的生存和發(fā)展。高新技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)自動(dòng)化程度的提高，使企業(yè)的制造環(huán)境從勞動(dòng)密集型向資本和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)成本中的間接費(fèi)用比重加大，工人工資在生產(chǎn)成本中所占比重降低，使得按照傳統(tǒng)以人工總量、材料總量、機(jī)器工時(shí)總量等為基礎(chǔ)的成本分配不再適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的需要，不能正確計(jì)算產(chǎn)品成本和進(jìn)行價(jià)格決策，而管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新――作業(yè)成本管理正是適應(yīng)這種需要而產(chǎn)生的。

20世紀(jì)杰出的會(huì)計(jì)大師科勒教授在1952年編著的《會(huì)計(jì)師詞典》中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶(hù)、作業(yè)會(huì)計(jì)等概念。1971年，喬治?斯托布斯（George?Staubus）教授在《作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中對(duì)“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會(huì)計(jì)”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念作了全面系統(tǒng)的討論。20世紀(jì)80年代后期，美國(guó)芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者庫(kù)伯（Robin Cooper）和哈佛大學(xué)教授開(kāi)普蘭（Robert Skaplan）注意到這種情況，在對(duì)美國(guó)公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，1988年提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算。

作業(yè)成本計(jì)算制度（Activity-based Costing System）――現(xiàn)代成本計(jì)算制度，由兩部分組成：作業(yè)成本計(jì)算（Activity -based Costing 簡(jiǎn)稱(chēng)ABC）和作業(yè)管理（Activity -based Management 簡(jiǎn)稱(chēng)ABM）。它是西方國(guó)家于上個(gè)世紀(jì)八十年代末開(kāi)始研究、九十年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來(lái)的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。以作業(yè)（activity）為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）。它在精確成本信息，改善經(jīng)營(yíng)過(guò)程，為資源決策、產(chǎn)品定價(jià)及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽(yù)。

二、作業(yè)成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）作業(yè)成本管理理論應(yīng)用

1.作業(yè)成本核算

作業(yè)成本核算是一種以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基本依據(jù)，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系，對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析，選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一種成本核算方式。實(shí)質(zhì)就是在資源耗費(fèi)與產(chǎn)品耗費(fèi)之間借助作業(yè)這一“橋梁”來(lái)分離、歸納、組合，然后形成各種產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費(fèi)用或間接成本分配不真實(shí)而提出來(lái)的。在傳統(tǒng)成本核算制度下，間接費(fèi)用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)一般采用直接人工小時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)，這種分配方式在以前起過(guò)積極作用，即在產(chǎn)品品種少或間接費(fèi)用數(shù)額不大的情況下比較適用，一般不會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生較大的沖擊波。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各產(chǎn)品間很難精確界定，又由于間接費(fèi)用或間接成本較高，分配也難以做到合理。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬?gòu)囊蚬P(guān)系出發(fā)，間接費(fèi)用或間接成本不在各產(chǎn)品間直接分配，而在各作業(yè)項(xiàng)間進(jìn)行分配，這樣就體現(xiàn)了費(fèi)用分配的因果性，從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計(jì)算更為準(zhǔn)確。

2. 作業(yè)成本管理

作業(yè)成本計(jì)算源于商品成本計(jì)算的準(zhǔn)確性動(dòng)機(jī)，但其實(shí)際意義已完全超越了最初的設(shè)計(jì)要求，它直接深入到企業(yè)的價(jià)值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。但是作業(yè)成本計(jì)算僅僅只是認(rèn)識(shí)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)，只有作業(yè)成本管理（ABM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

ABM是利用作業(yè)成本計(jì)算所提供的信息，將成本管理的起點(diǎn)和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析、業(yè)績(jī)計(jì)算三步驟循環(huán)進(jìn)行，因此它的設(shè)計(jì)與運(yùn)行也必須考慮作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析和業(yè)績(jī)計(jì)算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進(jìn)行。

要實(shí)現(xiàn)ABM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進(jìn)行作業(yè)分析時(shí)，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類(lèi)作業(yè)的效率；對(duì)于那些能為最終商品或勞務(wù)增加價(jià)值的作業(yè)，要進(jìn)一步分析該類(lèi)作業(yè)是否有改進(jìn)的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。

ABM的核心在于確定了“成本動(dòng)因”概念，主張以成本動(dòng)因作為分配間接成本的基礎(chǔ)，利用成本動(dòng)因來(lái)解釋成本性念。這樣，ABM就將間接成本與隱藏其后的推動(dòng)力相聯(lián)系，通過(guò)確定較為合適的成本動(dòng)因，進(jìn)而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計(jì)算的準(zhǔn)確性，定價(jià)決策的科學(xué)性和靈活性。我們開(kāi)展作業(yè)管理，除了了解作業(yè)的計(jì)算方法之外，還必須了解作業(yè)成本理念對(duì)企業(yè)實(shí)施管理控制與改善所產(chǎn)生的影響：

首先從傳統(tǒng)上，企業(yè)的成本是以組織部門(mén)為基礎(chǔ)報(bào)告的，如生產(chǎn)成本、管理成本等；而作業(yè)管理強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而，在研究持續(xù)改善時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)作業(yè)成本而非部門(mén)成本。

其次，作業(yè)管理過(guò)程不僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域的改善，更強(qiáng)調(diào)非生產(chǎn)領(lǐng)域（如研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理）等，因此，持續(xù)改善過(guò)程需要特別關(guān)注這些見(jiàn)解成本，作業(yè)成本為更加準(zhǔn)確的歸集和分配這些間接成本提供了支持。所以，在這一理念下，可控成本的范圍大大加大。傳統(tǒng)成本制度下懂得許多不可控的間接成本，在作業(yè)成本下都變?yōu)榭煽爻杀荆液芏喑杀臼怯深櫩万?qū)動(dòng)的，如銷(xiāo)售成本、財(cái)務(wù)成本、訂單處理成本等。因此，持續(xù)改善的方法應(yīng)根據(jù)這些來(lái)分析和設(shè)計(jì)。

總之，從成本管理的角度講，作業(yè)成本管理著眼點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤動(dòng)態(tài)反映，可以更好地發(fā)揮決策、計(jì)劃和控制作用，以促進(jìn)作業(yè)管理的不斷提高。成本管理和利潤(rùn)管理是企業(yè)的兩個(gè)重要組成部分。企業(yè)不能只抓單一方面。概括而言，作業(yè)成本管理系統(tǒng)在成本管理方面把企業(yè)的純生產(chǎn)成本和管理成本分開(kāi)。建立成本歸集庫(kù)，分析成本動(dòng)因，將成本進(jìn)行科學(xué)合理的分配與核算。在利潤(rùn)方面上，把重點(diǎn)放在改變作業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)品組合決策，使企業(yè)的利潤(rùn)最大化。

（二）作業(yè)成本管理在企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀

作業(yè)成本從誕生到逐步發(fā)展完善，至今經(jīng)歷了三四十年的時(shí)間。它源于美國(guó)，在西方國(guó)家興起并發(fā)展。而其傳入中國(guó)時(shí)間較短，可以說(shuō)是其在國(guó)外有一定發(fā)展歷史之后，才被引進(jìn)我國(guó)并被大家認(rèn)識(shí)的。目前，由于多種原因影響，其在國(guó)內(nèi)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外。

我們發(fā)現(xiàn)西方國(guó)家在運(yùn)用時(shí)，重點(diǎn)考慮的是如何通過(guò)作業(yè)成本計(jì)算實(shí)施作業(yè)管理。我國(guó)企業(yè)目前管理方法、管理手段較為落后，理論界對(duì)如何應(yīng)用作業(yè)成本計(jì)算提高決策的科學(xué)性談得較多，在理論上的研究較深入，然而在具體應(yīng)用上尚處于探索階段，對(duì)如何由作業(yè)成本計(jì)算進(jìn)入到作業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平提得不夠。并且，依據(jù)實(shí)際來(lái)看作業(yè)成本推行本身也存在問(wèn)題：

首先，我們從作業(yè)成本法的成本――效益分析來(lái)看,作業(yè)成本法的原理及其計(jì)算過(guò)程表明，作業(yè)成本法支持企業(yè)管理與控制的思想基礎(chǔ)是：準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息總是優(yōu)于相對(duì)不準(zhǔn)確的成本信息，而且隨著成本動(dòng)因數(shù)量的增加，準(zhǔn)確性會(huì)普遍提高。如圖1中的準(zhǔn)確性與成本動(dòng)因個(gè)數(shù)之間的遞增關(guān)系。

圖1說(shuō)明隨著成本動(dòng)因個(gè)數(shù)的增加，納入到成本計(jì)算系統(tǒng)的制造費(fèi)用動(dòng)因便隨之增加，成本信息的準(zhǔn)確性也就越高，但成本信息準(zhǔn)確性的提高速度在下降。

準(zhǔn)確性增加，無(wú)疑會(huì)使決策與控制活動(dòng)更具效率。然而，成本動(dòng)因數(shù)的增加會(huì)使會(huì)計(jì)系統(tǒng)本身的工作量、復(fù)雜程度增大，使用這種會(huì)計(jì)系統(tǒng)所造成的決策與控制的機(jī)會(huì)成本增加，從而導(dǎo)致制度本身總成本增加。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)百分百準(zhǔn)確的成本計(jì)算制度，對(duì)企業(yè)而言并非具有效率的選擇。

如圖2（成本動(dòng)因個(gè)數(shù)與效益的關(guān)系）：

在圖2中，決策凈效益是決策總效益與制度成本之差，Q*指實(shí)現(xiàn)決策凈效益最大化時(shí)，成本動(dòng)因個(gè)數(shù)。確定Q*的原則是邊際成本等于邊際效益（該圖隱含了這一個(gè)過(guò)程）。其中，制度總成本包括：采用作業(yè)成本計(jì)算制度進(jìn)行成本分配的之間成本（制度本身的成本）和采用后造成的決策權(quán)分配體系變化，從而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，即成本。當(dāng)成本動(dòng)因越來(lái)越多的時(shí)候，人的可控因素增多，相應(yīng)地，其決策自增大，從而造成委托人對(duì)人的監(jiān)督弱化和控制損失。并且，成本動(dòng)因的選擇并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛喾椒ǎ课袌?zhí)行人對(duì)作業(yè)的理解程度和經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)確定，這樣會(huì)影響成本信息的真實(shí)性，且不具可驗(yàn)證性。

其次，從作業(yè)成本外部環(huán)境來(lái)看，一般而言，它要求企業(yè)自動(dòng)化程度高，制造費(fèi)用所占比例大，如企業(yè)不從實(shí)際考慮而盲目接收，則信息質(zhì)量變化不大，付出的實(shí)施成本卻很多，這不符合成本效益原則；會(huì)計(jì)電算化程度較高且有優(yōu)秀會(huì)計(jì)人才；企業(yè)高層的支持；較好地實(shí)施了適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）和全面質(zhì)量管理體系（TQC）。并且，作業(yè)實(shí)施細(xì)節(jié)繁瑣。經(jīng)驗(yàn)上，作業(yè)成本的可操作性主要集中在制造業(yè)方面，雖然其他行業(yè)（如商業(yè)、金融保險(xiǎn)等）也有成功案例，但難度仍然很大。我們還要指出的是：雖然經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展與促進(jìn)，但是作業(yè)成本管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到正確的理念本應(yīng)該導(dǎo)致其達(dá)到的接受程度。

（三）作業(yè)成本管理在制造性企業(yè)中的發(fā)展趨勢(shì)

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想

企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國(guó)學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展，根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對(duì)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃和指導(dǎo)。①

戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績(jī)，采取糾正措施的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征

為了更好地說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。

（一）現(xiàn)行成本管理的弊端

1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問(wèn)題。盡管降低成本任何時(shí)候都是重要的，但對(duì)采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達(dá)到取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本問(wèn)題，對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。對(duì)處于開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，了解整個(gè)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈而進(jìn)行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.只重視有形的成本動(dòng)因，忽視了無(wú)形的成本動(dòng)因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認(rèn)為只有像材料、人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長(zhǎng)期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。

4.未對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況進(jìn)行分析與研究。對(duì)于處在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)和取得競(jìng)爭(zhēng)中有利地位，必須通過(guò)分析自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這就必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況，就必須模擬計(jì)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。

5.過(guò)分依賴(lài)現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征

與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在：

1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個(gè)市場(chǎng)中予以全面考慮。

2.競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其目的是幫助企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對(duì)象涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以至整個(gè)行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過(guò)程又包括研究、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶(hù)及經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)系。

4.長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，分析了較長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，爭(zhēng)取了較長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線(xiàn)、價(jià)值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進(jìn)成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法

（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)

企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長(zhǎng)期的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：

1.內(nèi)外環(huán)境及價(jià)值鏈分析

通過(guò)分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等活動(dòng)以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈分析來(lái)確定適合企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。

2成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機(jī)的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，獲得有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對(duì)成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進(jìn)措施。

（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施

戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構(gòu)價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈存在差異。重構(gòu)價(jià)值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。

2、控制成本動(dòng)因。成本動(dòng)因控制的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時(shí)機(jī)選擇、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等方面。控制成本動(dòng)因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹(shù)立全員管理的成本意識(shí)，建立和健全各項(xiàng)成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實(shí)施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對(duì)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)自身?xiàng)l件變化進(jìn)行長(zhǎng)期觀察并及時(shí)預(yù)報(bào)的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)━━成本企劃

成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段，從而達(dá)到通過(guò)目標(biāo)成本來(lái)降低成本的目的。

五、簡(jiǎn)要結(jié)論

戰(zhàn)略成本管理是國(guó)外20世紀(jì)90年展起來(lái)的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無(wú)法比擬的外向性、競(jìng)爭(zhēng)性、長(zhǎng)期性、全面性和靈活性等優(yōu)點(diǎn)，因而使其能在內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，從而爭(zhēng)得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

注釋?zhuān)?/p>

①蔣運(yùn)通.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2000.1.

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

成本管理是制造業(yè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，涉及成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析及考核等環(huán)節(jié)。本文從筆者多年制造業(yè)成本管理工作經(jīng)歷，以對(duì)多數(shù)中小制造企業(yè)成本管理現(xiàn)況剖析，探討管理提升的空間。這些年來(lái)，我國(guó)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)有一席之地的主要原因之一就是成本優(yōu)勢(shì)，我國(guó)也因此成為制造業(yè)大國(guó)。但，眼下伴隨人日紅利逐步削減，材料成本不斷上漲，制造業(yè)也遇到了寒流，不少外資企業(yè)搬離中國(guó)去東南亞尋找成本“洼地”。而2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，我國(guó)主動(dòng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，逐步改變國(guó)際產(chǎn)能分工中扮演的角色，從制造業(yè)大國(guó)向制造業(yè)強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)。成本管理無(wú)疑成為眾多制造業(yè)企業(yè)，尤其是在中小企業(yè)的將面臨的一項(xiàng)重要管理提升課題之一。

關(guān)鍵詞：

成本管理；全面預(yù)算；技術(shù)創(chuàng)新

一、現(xiàn)階段中小型企業(yè)成本管理的現(xiàn)況如何？

1.缺乏完整的成本管理流程，是大多數(shù)中小型制造企業(yè)的“通病”。

目前，許多中小企業(yè)在正式接受訂單之前，依首樣的成本水平進(jìn)行報(bào)價(jià)。后續(xù)的跟蹤管理水平不高。往往是做了預(yù)測(cè)與決策少了計(jì)劃和控制等等。結(jié)果往往是一款產(chǎn)品在預(yù)測(cè)階段預(yù)期的效益是不錯(cuò)的，但最終的結(jié)果卻差強(qiáng)人意。

2.成本管理在企業(yè)管理當(dāng)中的定位不當(dāng)，其手段和方法不合時(shí)宜。

部分中小企業(yè)片面認(rèn)為成本管理是產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門(mén)應(yīng)該去關(guān)心的事情，因此部門(mén)越多，成本管理的步調(diào)就越不協(xié)調(diào)。而財(cái)務(wù)部門(mén)往往也只是簡(jiǎn)單的核算，沒(méi)有完善的成本分析與考核體系做支撐，更不要說(shuō)能夠監(jiān)督反饋。最終結(jié)果是偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能?chē)@企業(yè)的年度全面預(yù)算體系與企業(yè)目標(biāo)來(lái)形成成本管理的系統(tǒng)。現(xiàn)階段，一些中小企業(yè)的成本核算中涉及最多的是材料、人工及制造費(fèi)用。制造費(fèi)用分?jǐn)傔^(guò)于粗糙，沒(méi)有體現(xiàn)其成本動(dòng)因。反觀成本管理的各環(huán)節(jié)，企業(yè)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品的制造過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、升級(jí)、投資和日常管理等事務(wù)關(guān)注不足，殊不知，一款新產(chǎn)品的成本形成過(guò)程中，七成左右體現(xiàn)在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，制造只是按照程序把開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的結(jié)果批量呈現(xiàn)出來(lái)而已，對(duì)于體現(xiàn)降本增效的采購(gòu)管理也沒(méi)有得到足夠的重視。管理手段過(guò)于簡(jiǎn)單，難以真正實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。

3.過(guò)于強(qiáng)調(diào)成本預(yù)算導(dǎo)致成本管理創(chuàng)新不足。

眼下，不少中小企業(yè)沒(méi)有立足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的應(yīng)變要求，去改變成本管理，特別是成本計(jì)劃、預(yù)算管理。過(guò)去強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約的剛性指標(biāo)，忽視在管理中的成本管理的創(chuàng)新。生產(chǎn)成本不斷上漲的企業(yè)更是把成本節(jié)約列為了成本管理的重中之重，特別是材料采購(gòu)、工資漲幅這些指標(biāo)更是絲毫不敢放松。但，這些都是積極防御手段，從根本上改變不了成本管理的被動(dòng)局面。但，供應(yīng)商也是要圖利的，壓縮的結(jié)果勢(shì)必會(huì)在材料供應(yīng)的質(zhì)量上動(dòng)手腳，而缺乏專(zhuān)業(yè)人才支撐的企業(yè)這樣走下去會(huì)是怎樣？

4.適應(yīng)“新常態(tài)”下企業(yè)生存發(fā)展所需的成本管理制度和系統(tǒng)尚未有效建立。

目前，不少中小企業(yè)制造業(yè)沒(méi)有從立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度去思考成本管理，尚未將成本控制與保證產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)系起來(lái)。不少企業(yè)還在降本增效與苛求眼前利益上做文章。我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已步入“新常態(tài)”，也不可能再?gòu)?fù)制前二十年依靠犧牲環(huán)境，依靠低成本，做國(guó)際產(chǎn)能分工與價(jià)值鏈的低端貨來(lái)積累資本。其次，企業(yè)成本的全過(guò)程控制也需延伸到企業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶(hù)端。面對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式需要在不斷變化的環(huán)境中去發(fā)展和完善。多數(shù)的企業(yè)似乎還沒(méi)有探索出“新常態(tài)”下求得生存與發(fā)展的成本管理之道。粗放的成本管理模式嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制效率。不少企業(yè)的成本管理制度不完善，甚至說(shuō)是存在一定缺陷的。一些企業(yè)成本管理制度制定本身就存在問(wèn)題，可執(zhí)行性不強(qiáng)，影響制度的效果。而現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，僅是對(duì)成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與數(shù)據(jù)整理的過(guò)程，忽視了對(duì)全面成本管理的過(guò)程監(jiān)控。沒(méi)有建立起成本管理制度與監(jiān)控體系，財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管控職能將無(wú)從談及。

二、中小型制造企業(yè)成本管理的如何提升？

1.完善成本管理流程，制定切實(shí)可行的成本管理制度。

高效的成本管理體系是離不開(kāi)成本管理流程的優(yōu)化與不斷的革新。管理流程再造就需要完善成本管理體系與制度作為支撐。有效的成本管理制度與體系的建立，應(yīng)該能夠使得成本管理的目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)與職員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理的全過(guò)程、全企業(yè)與全員參與。在管理的過(guò)程中，注重成本意識(shí)的深入滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面，只有全體員工的步調(diào)一致，形成合力，這樣的成本管理制度才有其用武之地。

2.要全面預(yù)算管控系統(tǒng)成為成本管理活動(dòng)的“利器”。

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算，并不是約束企業(yè)“花錢(qián)”。相反，需要通過(guò)科研攻關(guān)、通過(guò)技術(shù)革新、采購(gòu)降本增效、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)提振員工士氣的支出一分都不能少。成本管理，特別是成本管控是全面預(yù)算管理的重要組成部分，重視全面預(yù)算管理對(duì)中小制造業(yè)企業(yè)提高管理水平意義重大。通過(guò)建立完善且科學(xué)的全面預(yù)算管理制度，對(duì)成本控制進(jìn)行科學(xué)有效的監(jiān)督，并能保障制企業(yè)成本控制制度的有效執(zhí)行。此外，全面預(yù)算管理屬于當(dāng)前比較先進(jìn)科學(xué)的管理模式，是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型和改革的重要方面。以筆者所處的電力設(shè)備制造企業(yè)為例，主要成本項(xiàng)目依次為直接材料、直接人工、制造費(fèi)用（含折舊與攤銷(xiāo)等）等方面。材料費(fèi)用在電力設(shè)備產(chǎn)品成本中所占比例最高，一般占到80%-90%，人工費(fèi)用只有5%-8%，其余為其他費(fèi)用，因此，企業(yè)應(yīng)從材料使用和價(jià)格管理入手，把采購(gòu)使用與價(jià)格管理這兩個(gè)方面的預(yù)算管理控制好了，成本計(jì)劃額一般不會(huì)被突破，成本管理的目的即能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，在目前經(jīng)濟(jì)下行壓力較大“新常態(tài)”經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，成本管理不再只是降低成本，還要考慮企業(yè)資源的利用效率，從而為提升盈利水平需找出路。在新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、計(jì)劃、庫(kù)存、物流、生產(chǎn)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)制定成本管理目標(biāo)與監(jiān)督制度，然后進(jìn)行科學(xué)管理。

3.營(yíng)造研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境，提高產(chǎn)品品質(zhì)與檔次才是成本管理提升的終極目標(biāo)。

當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)已不再是主角，隨著人民生活水平的提高，對(duì)產(chǎn)品的科技含量與技術(shù)水平提出了更高的要求，誰(shuí)能在市場(chǎng)上推陳出新，誰(shuí)就能占領(lǐng)市場(chǎng)的至高點(diǎn)。細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著年輕的消費(fèi)群體把品質(zhì)、科技含量等因素作為其購(gòu)買(mǎi)動(dòng)因的第一位，價(jià)格不再是消費(fèi)阻力。隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)步伐的加快，在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中我國(guó)中小企業(yè)要想在價(jià)值鏈條上站穩(wěn)腳步，唯有拓展思路，進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，營(yíng)造研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新條件，努力提高產(chǎn)品品質(zhì)與檔次，才是成本管理效率與效益的終極目標(biāo)。格力電器作為國(guó)內(nèi)知名家電制造業(yè)企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新不斷占領(lǐng)市場(chǎng)，提高成本控制效率的。對(duì)于中小型制造企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，提高成本控制效率。首先，企業(yè)要讓人力資源成為企業(yè)發(fā)展壯大的第一資源。其次，打造創(chuàng)新創(chuàng)意的工作環(huán)境。無(wú)論是產(chǎn)品技術(shù)上的提升還是新的管理理念的創(chuàng)新，任何一項(xiàng)能給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展進(jìn)步的事，都是值得企業(yè)去做的。最后，重視成本管理思路不斷創(chuàng)新。需知道成本降低到一定階段后，若不進(jìn)行創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設(shè)備等，再談成本降低，就走入了“江郎才盡”的尷尬境地。企業(yè)要從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)降低原料成本，從工藝創(chuàng)新上來(lái)提高材料利用率、提高成品率降低次品率，從工作流程和管理方式上創(chuàng)新來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營(yíng)銷(xiāo)方式創(chuàng)新上來(lái)增加銷(xiāo)量、降低單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本，現(xiàn)如今的“互聯(lián)網(wǎng)+”就是商業(yè)模式創(chuàng)新的最好證明，而2015年天貓“雙11”900多億的成交額，可能不少中小企業(yè)家們都羨慕不已，這是就是創(chuàng)新的力量！

4.建立健全成本管理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

成本管理需要企業(yè)上下所有職員戮力同心，避免出現(xiàn)由于權(quán)力的集中造成約束過(guò)緊，但也避免各行其是。因此，需要在建立成本管理流程與制度的同時(shí)結(jié)合企業(yè)管理的特點(diǎn)制定并建立成本管理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。用激勵(lì)與約束的方式來(lái)調(diào)動(dòng)企業(yè)全部員工控制成本的主觀能動(dòng)性，使所有員工積極地將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來(lái)、通過(guò)利用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制形成企業(yè)上下全體成員主動(dòng)控制成本的新形勢(shì)。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，二十一世紀(jì)我國(guó)的中小型制造企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略中的作用是舉足輕重。中小制造型企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎就業(yè)，關(guān)乎民生、關(guān)乎社會(huì)的長(zhǎng)治久安。制造業(yè)的發(fā)展水平更是一國(guó)科技實(shí)力的體現(xiàn)。那么成本管理必將大多數(shù)中小制造企業(yè)發(fā)展壯大路子上必須上好、學(xué)好、用好的管理課。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入“新常態(tài)”下，重視成本管理流程再造并使制度不斷完善、建立以戰(zhàn)略管理為目標(biāo)的企業(yè)全面預(yù)算管控體系、以科技創(chuàng)新等措施，并帶動(dòng)成本管理思路的創(chuàng)新對(duì)制造業(yè)企業(yè)成本管理水平將會(huì)有質(zhì)的提升。

作者：?jiǎn)绦轮?單位：江蘇大燁智能電氣股份有限公司財(cái)務(wù)部

參考文獻(xiàn)：

篇(6)

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；成本管理；問(wèn)題與建議

狹義上成本管理范疇只包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，傳統(tǒng)成本是影響企業(yè)利潤(rùn)的首要條件，但筆者認(rèn)為研發(fā)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、維護(hù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本與投資成本卻是影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的另一重要的因素。近幾年，江浙一帶一些老板“跑路”，企業(yè)“破產(chǎn)”，并呈漫延之勢(shì)，究其根源就在于現(xiàn)代成本管理的缺失，無(wú)約束的融資、無(wú)計(jì)劃的投資放大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。筆者根據(jù)多年從事審計(jì)工作的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的了解，通過(guò)分析企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題，并就如何改變、提高現(xiàn)代成本管理水平，提出一點(diǎn)粗淺的看法。

一、成本管理中存在的問(wèn)題

從企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)分析，我認(rèn)為企業(yè)在成本管理方面存在以下問(wèn)題：

(一)傳統(tǒng)成本核算缺失

傳統(tǒng)成本的缺失主要表現(xiàn)在管理粗放，成本觀念淡薄、內(nèi)部成本管理控制不嚴(yán)，主要有以下幾個(gè)方面原因：

1.內(nèi)部因素：對(duì)江浙一帶的企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多由小規(guī)模的家庭企業(yè)轉(zhuǎn)化而來(lái)，企業(yè)初期受改革開(kāi)放和外部市場(chǎng)的影響，生產(chǎn)規(guī)模、人員急速擴(kuò)展，企業(yè)主更重信奉有市場(chǎng)有產(chǎn)品的信念，有產(chǎn)品有效益的理念，不重視對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)成本的管理，因此在動(dòng)源上忽視了成本管理的要求。

2.外部因素：1986年財(cái)政部出臺(tái)《國(guó)營(yíng)企業(yè)成本核算辦法》后，直到2014年才制訂了《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度》，從政策方面也體現(xiàn)了政府層面對(duì)成本管理的輕視。同樣財(cái)政主管部門(mén)很少對(duì)企業(yè)的成本管理合理性實(shí)施檢查，而作為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最重要的稅務(wù)部門(mén)采用的預(yù)警率、稅負(fù)等粗放的稅收征管體制的實(shí)施，也誤導(dǎo)了企業(yè)對(duì)成本核算的認(rèn)識(shí)，制度引導(dǎo)行為，此舉弱化了企業(yè)成本管理在企業(yè)管理中的地位。

3.成本管理人才的缺失：高素質(zhì)成本管理人才是做好成本管理和控制的必要保障，現(xiàn)行的成本管理人員僅局限于財(cái)務(wù)收支的簡(jiǎn)單分析。這樣的成本管理難以體現(xiàn)成本管理的全貌，難以促使企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。

(二)重視產(chǎn)品成本核算，忽略全成本控制

大部分企業(yè)核算的重心也放在產(chǎn)品制造過(guò)程所消耗的資源的分?jǐn)偅浜怂阒粚?duì)變動(dòng)成本部分進(jìn)行了核算，但未能充分考慮投資成本、融資成本，更沒(méi)考慮前期研發(fā)成本及后續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)、維護(hù)成本，結(jié)果是有限的成本管理對(duì)象無(wú)法涵蓋全部成本對(duì)象，基于變動(dòng)成本控制的決策難免出錯(cuò)。

(三)忽視投資成本、風(fēng)險(xiǎn)成本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響

企業(yè)管理者存在的做大企業(yè)規(guī)模的沖動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)投資項(xiàng)目過(guò)多，由于企業(yè)投資需求大，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源又相對(duì)不足，向銀行借款甚至是民間集資成為企業(yè)投資擴(kuò)張的主要資金來(lái)源，過(guò)度借款推高了企業(yè)的融資成本，致使企業(yè)面臨較大的償付風(fēng)險(xiǎn)。扎堆投資，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，企業(yè)投資未成，即面臨投資失敗。江浙一帶企業(yè)面臨的困境，大致都緣于此。企業(yè)過(guò)于信奉投資回報(bào)，忽略投資成本、風(fēng)險(xiǎn)成本導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。

二、改進(jìn)成本管理的建議

針對(duì)企業(yè)中存在的上述問(wèn)題，筆者分析后，粗淺的提出以下建議：

(一)戰(zhàn)略上提高成本管理在企業(yè)管理中的地位

成本管理在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)顯的尤為重要，因此在整合市場(chǎng)資源的同時(shí)，通過(guò)電商化等新型的商業(yè)模式降低營(yíng)銷(xiāo)成本，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的分工和協(xié)作采購(gòu)配件降低硬件成本。這需要在戰(zhàn)略層次提高成本管理在企業(yè)管理中的地位，提高成本管理在企業(yè)管理中的地位。通過(guò)成本管理體系提供財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的信息，幫助企業(yè)進(jìn)行有效決策進(jìn)而建立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)推行動(dòng)態(tài)的全成本管理模式

通過(guò)傳統(tǒng)成本控制手段只能降低一些非固定成本，成本降低余地不大，因此要想從整體降低企業(yè)成本，必須關(guān)注生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、資金成本等各方面的消耗。此外，企業(yè)還應(yīng)通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備維護(hù)、員工培訓(xùn)等多元化的手段降低成本，把成本管理的范疇擴(kuò)大到變動(dòng)成本、固定成本，把僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理擴(kuò)大至研發(fā)、流通等全流程的動(dòng)態(tài)成本管理，進(jìn)而推行以作業(yè)成本或目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的現(xiàn)代成本管理模式。

(三)關(guān)注投、融資行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的影響

企業(yè)投資是企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)重要途徑，它能使企業(yè)資金能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生最大效益。而合理的資本結(jié)構(gòu)能有效降低企業(yè)的融資成本，盲目的投資所引起的籌資活動(dòng)不僅會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，更影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，在投資及融資時(shí)，應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素，關(guān)注對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的負(fù)面影響，制訂合理的投資、融資成本管理制度，從整體上把握投、融資行為對(duì)企業(yè)成本的影響，充分關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)整體運(yùn)行的負(fù)面影響。

(四)改革現(xiàn)有的成本核算模式

經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了具大變化，除直接材料基本維持在一定水平外，高度機(jī)械化、智能化使得人工成本比例不斷降低。隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷加快，企業(yè)前期投入巨大的研發(fā)費(fèi)用，同時(shí)完善的營(yíng)銷(xiāo)、售后體系使得后期營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用不斷增加，因此現(xiàn)行成本核算制度下的成本覆蓋范圍較低，納入成本核算的內(nèi)容相對(duì)減少，基于這種前提下的成本管理的效果也相對(duì)弱化。因此擴(kuò)大成本核算范圍，在制度上推行擴(kuò)大版的“制造成本法”甚至是“完全成本法”都會(huì)提高成本管理水平。

三、結(jié)論

篇(7)

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略成本管理歷史性選擇價(jià)值鏈分析成本動(dòng)因分析

一、戰(zhàn)略成本管理――歷史性的選擇

在21世紀(jì)以顧客為中心,外部環(huán)境迅速變化的激烈市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中,為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力,成本管理就不應(yīng)局限于生產(chǎn)制造的個(gè)別環(huán)節(jié),而應(yīng)從戰(zhàn)略的高度將成本管理的視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析,相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì);向后延伸到顧客的產(chǎn)品使用、維護(hù)及服務(wù),培育成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),創(chuàng)造出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的成本全程戰(zhàn)略管理。

1.傳統(tǒng)成本管理之弊端

目前,在新的管理環(huán)境下,傳統(tǒng)的成本管理缺陷顯露無(wú)遺,主要體現(xiàn)在:

(1)傳統(tǒng)的成本管理的目光僅局限于企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)一般把作業(yè)、顧客和市場(chǎng)等排除在成本核算范圍之外,不能很好地為企業(yè)管理和決策服務(wù)。傳統(tǒng)的成本分析是從采購(gòu)開(kāi)始的,止于產(chǎn)品銷(xiāo)售階段,這將喪失利用本企業(yè)與上游供應(yīng)商聯(lián)結(jié)關(guān)系的機(jī)會(huì),忽視下游銷(xiāo)售商的價(jià)值鏈,使企業(yè)難以獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品需求信息,使企業(yè)失去向后整合降低成本的機(jī)會(huì)。

(2)傳統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)所隱含的目標(biāo)是通過(guò)最大限度地避免成本這種價(jià)值犧牲的發(fā)生以求企業(yè)利潤(rùn)的最大化。過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息而忽視了非財(cái)務(wù)方面的信息,如及時(shí)交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率等數(shù)據(jù),使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場(chǎng)中,這種“利潤(rùn)最大化”的價(jià)值型定量目標(biāo)與“顧客滿(mǎn)足”這樣的非價(jià)值型定量目標(biāo)或定性目標(biāo)不盡相符。

(3)傳統(tǒng)成本管理的手段是實(shí)時(shí)實(shí)地的約束性管理。它主要是針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中單一價(jià)值活動(dòng)的控制,注重的是事后的執(zhí)行而非戰(zhàn)略規(guī)劃,換句話(huà)說(shuō),傳統(tǒng)成本管理開(kāi)始的太遲而結(jié)束的太在早。并且,傳統(tǒng)的成本管理不是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在單純?yōu)榻档统杀径档统杀旧稀Ｒ虼巳狈η罢靶院皖A(yù)見(jiàn)性。

2.戰(zhàn)略成本管理之優(yōu)點(diǎn)

傳統(tǒng)的成本管理方法在實(shí)際應(yīng)用中已經(jīng)出現(xiàn)了極大的局限性,而戰(zhàn)略成本管理恰好能夠適應(yīng)于價(jià)值鏈管理的需求,解決傳統(tǒng)成本管理開(kāi)始太遲而結(jié)束太早等問(wèn)題,能夠從根本上持續(xù)降低成本,以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

(1)戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理,具有全面性。戰(zhàn)略成本管理范圍延伸到整個(gè)價(jià)值鏈條,包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)。因此,戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部,而是跨越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理,把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境中予以全面考慮,通過(guò)與上游供應(yīng)商與下游銷(xiāo)售商企業(yè)之間建立及時(shí)的信息溝通,從而可以對(duì)外部環(huán)境變化做出積極反應(yīng)。

(2)從戰(zhàn)略層面看,戰(zhàn)略成本管理密切關(guān)注整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。在開(kāi)放的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是孤立存在的,企業(yè)面臨的價(jià)值鏈?zhǔn)嵌嘤嗟?包括行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等,因此企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上依賴(lài)與作為整體的價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值,同時(shí)也要消耗資源,因此根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)價(jià)值鏈之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整,保留優(yōu)化那些總收益大于總成本的價(jià)值鏈,再對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,在總收益大于總成本的價(jià)值鏈中,選擇凈收益大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈,這樣就具有了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢(shì)。

二、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)流程整合――價(jià)值鏈分析

戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)顯著特征就是其“外向性”,即它不再將成本管理的視角單單局限于內(nèi)部資金運(yùn)動(dòng)中的價(jià)值耗費(fèi),而是將企業(yè)生產(chǎn)作為整個(gè)社會(huì)或行業(yè)價(jià)值鏈的一部分,對(duì)生產(chǎn)前與生產(chǎn)后的管理要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析,從而將價(jià)值鏈分析由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部。

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素,運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理整合業(yè)務(wù)流程,尋找降低價(jià)值鏈成本,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑和分析工具。

價(jià)值鏈分析為企業(yè)的動(dòng)態(tài)管理提供了時(shí)空上的統(tǒng)一,同時(shí)它又是企業(yè)后續(xù)進(jìn)行的成本動(dòng)因分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)。一般認(rèn)為,價(jià)值鏈分析包括行業(yè)價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致社會(huì)分工越來(lái)越向縱深發(fā)展,因此任何一個(gè)企業(yè)都只是行業(yè)中的一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn),企業(yè)價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的三維空間。

1.企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值增值是一系列前后連貫的作業(yè)共同作用的結(jié)構(gòu),價(jià)值鏈?zhǔn)怯勺鳂I(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個(gè)系統(tǒng)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,剔除和改造企業(yè)內(nèi)部不增值的業(yè)務(wù)流程和成本與收益不匹配的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),優(yōu)化和再造高成本的業(yè)務(wù)流程,積極尋找和構(gòu)建企業(yè)總收益大于總成本的價(jià)值鏈,從戰(zhàn)略層面上降低整個(gè)價(jià)值鏈的最大增值。同時(shí)要注意企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析要考慮顧客和供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈,確定自己的成本目標(biāo)與定價(jià)策略同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈相適應(yīng),以爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。

2.行業(yè)價(jià)值鏈分析

在同一產(chǎn)業(yè)鏈條上,上中下游企業(yè)與企業(yè)之間構(gòu)成行業(yè)價(jià)值鏈,通過(guò)該分析來(lái)確定企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中所處的地位,企業(yè)可以充分了解所處的行業(yè),以及供應(yīng)商、客戶(hù)的概況,通過(guò)前向、后向和橫向一體化以及與其他經(jīng)濟(jì)主體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴的機(jī)會(huì),增強(qiáng)自身的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析

通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的調(diào)查、分析和模擬,能夠了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況。比較企業(yè)價(jià)值鏈中的基本價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)劣程度,確定本企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)翘幱诔杀緝?yōu)勢(shì)還是劣勢(shì),找出差距,尋求價(jià)值鏈成本降低措施,并不斷地改進(jìn)自身的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈質(zhì)量,提高成本競(jìng)爭(zhēng)力。

價(jià)值鏈分析要以?xún)?nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析為基礎(chǔ),注意結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈分析,從而整合與優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析進(jìn)行價(jià)值鏈重組來(lái)降低成本;通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),并找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)產(chǎn)生的根源。通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈分析了解企業(yè)在價(jià)值鏈中所處的位置,進(jìn)而分析向價(jià)值鏈的上游供應(yīng)商和下游供應(yīng)商進(jìn)行整合的可行性。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)圍繞價(jià)值鏈分析來(lái)進(jìn)行,并促進(jìn)戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。

三、戰(zhàn)略成本管理的核心――成本動(dòng)因分析

1.戰(zhàn)略成本動(dòng)因分類(lèi)

每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都具有相應(yīng)的成本動(dòng)因,這些成本動(dòng)因能解釋各競(jìng)爭(zhēng)者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異。因此,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)具有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。所謂成本動(dòng)因是指引起企業(yè)成本變化的因素。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為兩類(lèi),一是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,一是執(zhí)行性成本動(dòng)因。

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)的成本因素,主要指企業(yè)的規(guī)模范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和多樣性等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是在按照所選擇的戰(zhàn)略定位進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,成功地控制成本所應(yīng)考慮的因素,也是決定企業(yè)成本水平的重要因素,主要包括全面質(zhì)量管理、勞動(dòng)力投入、生產(chǎn)能力運(yùn)用、廠址布局、產(chǎn)品外觀、上下游之間的聯(lián)系等等。

2.戰(zhàn)略成本動(dòng)因不同類(lèi)別之聯(lián)系

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因之間存在一定的聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要是以戰(zhàn)略的眼光確定一個(gè)最佳的資源配置結(jié)構(gòu)。根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論可知道,并不是說(shuō)企業(yè)的投入越多越好,有時(shí)投入與績(jī)效之間不存在正比例關(guān)系。而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析所要解決的問(wèn)題是在資源配置既定的情況下,如何實(shí)現(xiàn)最佳的效果。由此可見(jiàn),結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析所要解決的是“屬性問(wèn)題”,它是基礎(chǔ),執(zhí)行性成本動(dòng)因是“對(duì)貫徹的強(qiáng)化”,因此它是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的延續(xù)。

通過(guò)以上分析,我們大致可得出整個(gè)戰(zhàn)略成本管理過(guò)程的一個(gè)大致框架:

過(guò)程(1):在對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,對(duì)各價(jià)值作業(yè)進(jìn)行成本動(dòng)因分析,進(jìn)行價(jià)值鏈的優(yōu)化。過(guò)程(2):在價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化的基礎(chǔ)上,重新進(jìn)行成本動(dòng)因分析。過(guò)程(3)(4):在對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈自身成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上,確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。過(guò)程(5):為了更好地貫徹競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,可能需要企業(yè)進(jìn)行外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化,比如前向、后橫向一體化,以及戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。

由圖可知,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是一個(gè)內(nèi)涵十分豐富,而且涉及管理領(lǐng)域十分廣泛的一種綜合管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn):

[1]韓娟玲李艷平:戰(zhàn)略成本管理下的價(jià)值鏈分析[J].西安建筑科技大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2007年4月