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篇(1)

關鍵詞：項目成本管理；房地產(chǎn)

成本的概念廣泛地出現(xiàn)在各種經(jīng)濟學和管理學的文獻中。經(jīng)濟學理論中認為成本是企業(yè)投入生產(chǎn)的各種要素的租金，管理學中認為成本是企業(yè)運營的投入，美國會計學會對成本概念的定義是“成本是為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。”成本管理是指：對所發(fā)生的成本費用支出有組織、有系統(tǒng)的進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析與考核等一系列科學管理。項目成本管理是指：根據(jù)企業(yè)的總體目標和項目的具體要求。在項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。

一、項目成本管理的主要觀念

(一)成本效益觀念

成本管理觀念是人們對成本管理有關問題的認識。傳統(tǒng)的成本管理是以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生人手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單的歸納為減少支出、降低成本。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，利潤是企業(yè)追求的首要目標，成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)觀念向現(xiàn)代觀念的轉(zhuǎn)化。

我國目前正處于轉(zhuǎn)型期，社會主義市場經(jīng)濟體制正在逐步完善，企業(yè)也應該以市場為導向，向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務。企業(yè)項目成本管理也就應該與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的人事觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。

(二)多動因的成本管理觀念

現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)作為競爭主體，應該樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現(xiàn)實意義的問題。

庫珀和卡普蘭在《成本會計怎樣系統(tǒng)的歪曲了產(chǎn)品成本》的論文中第一次提出了“成本動因”理論，認為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)。使各種獨立或交互作用著的因素(自變量)合理驅(qū)動的結果，那么驅(qū)動成本的動因主要有哪些呢?

傳統(tǒng)上把業(yè)務量(產(chǎn)量)看作是唯一的成本動因(自變量)，至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素(動因)撇開不論。按照這一成本動因思想，企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類。基于這個認識，形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預算等在成本費用管理中的具體應用。這些觀點有一定的理論基礎，但是，業(yè)務量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。

按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論。成本動因可歸納為五類，數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。從這個觀點出發(fā)，應在分析有關成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法(ABC法)對成本動因的分析，企業(yè)成本可劃分為有業(yè)務量動因驅(qū)動的短期變動成本如直接材料、直接人工等和由作業(yè)量動因驅(qū)動的長期變動成本(主要是各種間接費用)。基于此種認識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實現(xiàn)適度經(jīng)營規(guī)模來有效的控制成本，因為通常較大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產(chǎn)品成本。

(三)成本的系統(tǒng)管理觀念

受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應能樹立成本的系統(tǒng)管理觀念。將企業(yè)的成本管理工作視為一道系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設計：向后延伸到顧客的使用、維修及處置，按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內(nèi)環(huán)也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等。最后，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內(nèi)容，如相關成本、差量成本、機會成本、編輯成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等等。

二、項目成本管理理論的簡要回顧

(一)成本意識

成本意識，也有譯為“成本警覺”的。在西方國家主要指：(1)注意控制成本，使成本不超出限額；(2)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，經(jīng)常保持成本的最低水平；(3)努力使成本降低到最低數(shù)。成本意識是現(xiàn)代成本管理中一個最為基本的立足點。

現(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛。充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮的。以“JIT”(Just-In-Time Production，適時生產(chǎn)控制)和“成本企劃”(Target costing/Costdesign，TC/TD)為代表的日本成本管理實踐不同于西方的一個重要特點是：與其設定合理的目標，不如設定理想的目標。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構筑、組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。表現(xiàn)為，一是把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產(chǎn)和設計等各個部門。形成全廠全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)各部門的“組織化成本意識”；二是將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模起就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的“戰(zhàn)略性成本意識”。

(二)成本效益

成本效益是價值工程思想的一種體現(xiàn)。當代社會，作為企業(yè)來說，應當著眼于市場需求，向市場提供質(zhì)量盡可能高，功能盡可能多的產(chǎn)品和服務，以滿足人們提高生活水平的要求。為了實現(xiàn)這一目的，往往要增加一部分成本，企業(yè)成本管理的目的應是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值。從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎。這里，“盡可能少的成本支出”與“降低成本”在概念上是有區(qū)別的，“盡可能少的成本支出”不一定有著“降低成本”的結果。這就是成本效益理論。

(三)成本抑減與成本避免

又稱“成本節(jié)省”，即以一種改造的眼光對現(xiàn)存的企業(yè)環(huán)境從整體上和微觀中都進行細致、深入的考察，力求在工作現(xiàn)場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出。成本抑減的結果是樹立更新的標準。常用的抑減手段有工作方法的改進、產(chǎn)品設計及品質(zhì)的改良、價值分析法的運用、配件來源向外采購或自行制造的選擇、全面質(zhì)量控制、最經(jīng)濟采購、現(xiàn)型規(guī)劃技巧、及時存貨管理方法的使用等。系統(tǒng)的說，成本抑減表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式：節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，屬于成本維持的初級形式；現(xiàn)代“適時生產(chǎn)系統(tǒng)”則將成本維持提高到了新的高度，它以“零庫存”形式節(jié)約了幾乎全額的庫存成本；以擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高勞動生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本則不同于成本維持。它有著更為積極的改善態(tài)勢，當然也只是一種基于傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟學的質(zhì)樸且粗劣的改善方式：現(xiàn)代的“作業(yè)成本分析”及其相配合的業(yè)績計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善方法，其成效在歐美實務界有目共睹。

(四)全生命周期成本控制

在傳統(tǒng)成本控制思想指導下形成的各種控制手段“如標準成本控制法、預算控制法等”固然服務于降低成本的目標。但充其量只是較早期的“成本維持”，它以達成及維持目前標準為目標。隨著成本管理實踐的發(fā)展，“成本改善”與“成本避免”兩種形態(tài)的成本降低方式應被納入更廣泛的成本控制范疇。以產(chǎn)品全生命周期目標成本為起點的成本控制極具現(xiàn)代特色。

通常產(chǎn)品的生命周期是從某種產(chǎn)品與市場的關系來說的，從產(chǎn)品進入市場到退出市場一般經(jīng)歷導人期、成長期、成熟期與衰退期這樣一個循環(huán)。然而就每件產(chǎn)品形成乃至消亡的歷程而言，經(jīng)歷的則是從企劃、開發(fā)、制造到顧客使用、廢棄這樣一種循環(huán)。所謂生命周期成本(Life cycle cost，LCC)是在后一種意義上使用生命周期這一術語的。

LCC有狹義與廣義兩種認識。狹義的LCC是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負擔的成本，具體指產(chǎn)品企劃、開發(fā)、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本。廣義LCC，又稱“全生命周期成本”(Total life cycle COSt)，則不僅包括上述生產(chǎn)方發(fā)生的成本，而且要把消費者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內(nèi)。在產(chǎn)品的全生命周期過程中，每個階段都有其獨自的成本特性，不但各階段成本發(fā)生額不盡相同，而且各階段“能確定的成本額”更是有極大的差距，指出了過程階段與成本特性的關系。

三、項目成本管理在房地產(chǎn)項目中的運用

(一)設計階段的成本控制

項目設計的優(yōu)劣不僅直接影響著建設費用的多少和建設工期的長短，而且也影響建設項目的使用價值和投資收益，因而設計階段對項目投資的影響最大。據(jù)統(tǒng)計，在初步設計階段，影響項目投資的可能性為75％～95％，在擴初設計階段，對工程造價的影響只占工程總造價的35％～75％，在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性為5％～35％。很顯然，項目投資控制的關鍵在于施工前的投資決策和設計階段。根據(jù)以往所開發(fā)的項目統(tǒng)計，設計費一般只占建安工程總造價的1％左右，但正是這1％的費用，對工程造價的影響卻占75％以上。按價值工程的理論來說，加入設計費的投入可以降低建設項目的成本，即增加10％的設計費可節(jié)約5％的總工程造價。

(二)工程承發(fā)包階段的造價控制

通過建設項目招投標，發(fā)包中位可以在眾多的投標中位之間選定報價合理、工期較短、信譽良好的承包商。就招投標性質(zhì)可以分為閉口和不閉口，就形式上來說有施工圖招標、工程量招標、費率招標等，不同的情況適合不同的招標方式，不同的招標方式都有其優(yōu)缺點。因此無論用哪種形式招投標都必須考慮到對今后的工程實施和結算時可能帶來的負面影響。

對開發(fā)商來說知道工程的大概造價越早越好，以使能早點確定預期價格，做到心里有數(shù)。要做到這點方法有一種：是用閉口價格，但這一般只有在施工圖紙出齊情況下，才可能實行閉口價，這種方式常以多層住宅居多：一是在采用非閉口價包干的情況下。待施工圖出齊之后，可以進行預算審價，既對施工中位的預算進行審核，又實行包干，這樣也能較早確定中位造價。因為設計修改和工程變更、簽證所涉及的金額般占總造價的比例較小，只須大概估個金額即可。但閉口價同樣存在風險，轉(zhuǎn)別是工期較長的項目，各種政策的出臺，材料價格的升降都是雙方應充分考慮到的，另外對于裝修部分因市場價格千變?nèi)f化，材料型號、式樣、生產(chǎn)廠家都往往在施工過程中邊落實邊施工，難以采用閉口價的形式來確定其總價。

(三)施工階段的成本控制

質(zhì)量控制、工期控制、成本控制是項目監(jiān)理中位的三大任務。但目前監(jiān)理公司素質(zhì)參差不齊，部分工作只是停留在質(zhì)量控制這個層而上，因而成本控制還是由建設中位決定。因此。若要做好施工階段的成本控制，就必須做到事前控制。而事前控制最重要的就是加強圖紙會審工作。圖紙會審，是指在施工之前對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的經(jīng)濟性進行審核，將工程變更盡量控制在施工之前。如在某商品房的施工方由于施工之前沒有詳細地審查施工圖紙，使建筑結構出現(xiàn)逆斜梁并未及時更改，既給建設中帶來了額外的經(jīng)濟損失，又增加了施工中位的技術難度，同時還降低了房屋使用的舒適度。

篇(2)

關鍵詞：煤炭企業(yè)基本建設；過程控制；項目管理；后評價管理

目前，國內(nèi)大部分煤炭企業(yè)管理水平較高，但一部分煤炭企業(yè)投資決策機制尚不健全，特別是對于基本建設項目管理，投資的盲目性和隨意性仍比較突出，項目管理不科學，致使項目竣工投產(chǎn)后經(jīng)濟效益與設計指標存在較大差距，項目經(jīng)濟運行質(zhì)量不高，有的甚至長期虧損，造成較大損失，甚至威脅到了企業(yè)的生存和發(fā)展。本文通過淺析煤炭企業(yè)項目管理存在的主要問題，提出并探討改進項目管理的措施和手段，為煤炭企業(yè)加強基本建設項目管理提供借鑒和參考［1］。

1主要問題

1.1項目可研階段謀劃不周，考察論證不充分

可行性研究是對項目實施的可行性和必要性所進行的研究分析，目的是為項目決策提供主要依據(jù)。但有些煤炭企業(yè)對項目可行性研究及該階段相關工作重視不夠，對擬上項目謀劃不周，立項工作不規(guī)范；有的可研報告科學性較差，不能充分切合企業(yè)實際。在可研報告編制論證過程中，對市場需求、建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、設備選型、建設條件、投資估算、融資方案等缺乏深入調(diào)查、研究、分析、比較和論證，項目預見性不足，不能客觀全面評價項目內(nèi)外部環(huán)境，對風險因素考慮不足，論證工作存在走形式和走過場現(xiàn)象，工作團隊、外部專家達不到規(guī)定要求，致使可研論證難以為項目決策提供可靠依據(jù)。這些問題的存在為項目建成后的有效運營埋下了隱患［2］。

1.2投資不能量力而行，上項目存在盲目性

在煤炭市場進入下行期后，有些煤炭企業(yè)特別是部分國有煤炭企業(yè)，不能從市場趨勢和自身經(jīng)濟實力出發(fā)，仍然通過加大金融杠桿方式、甚至在資產(chǎn)負債率達到或超過警戒線的情況下仍然搶占資源、上項目盲目擴張，造成投資規(guī)模與自身財務承受能力嚴重不適應，使企業(yè)經(jīng)營雪上加霜。有的在融資規(guī)劃和方案沒有落實好、資本金不到位的情況下就盲目開工建設，造成后續(xù)資金難以按照合同支付給合作方，造成停工停料，不但項目工期加長，形成“爛尾工程”，財務費用也進一步增加，甚至因出現(xiàn)施工單位依法索賠，企業(yè)陷入官司之中，也使企業(yè)誠信和對外形象大打折扣［3］。

1.3違背項目建設程序，留下政策隱患

一些煤炭企業(yè)法制觀念淡薄，僥幸心理作祟，違背基本建設程序，違背項目建設“三同時”制度，冒著法律及政策風險上馬項目，甚至個別企業(yè)仍然存在“三邊”（邊勘查、邊設計、邊施工）工程問題，這些行為給項目建設埋了重大隱患。隨著國家去產(chǎn)能政策落實，政府監(jiān)管的不斷加強，這些手續(xù)不全、違規(guī)建設的項目成了被取締關停對象，花巨資建成的項目不得不停工停產(chǎn)。這些問題反映了企業(yè)管理的薄弱特別是建設項目管理的混亂，也給企業(yè)發(fā)展留下了巨大隱患，造成了巨大的經(jīng)濟損失。

1.4招評標過程不規(guī)范，影響項目投資和工期

有些煤炭企業(yè)在管理組織和項目招標過程中，存在規(guī)避招標、應招未招、虛假招標、圍標串標等情形，本應通過招標方式實現(xiàn)提高建設項目工程質(zhì)量、保證建設工期、降低工程造價的目的受到嚴重影響。有些企業(yè)在建設項目招標管理中，計劃工作不嚴密，準備工作不充分，不但評委組成不科學，而且由于計劃不周造成評委沒有充分時間審閱招標文件和了解投標單位能力、資信，失去了招標的意義。有些企業(yè)由于過于偏重節(jié)省項目投資，未給中標施工隊伍和設備供應商預留合理利潤空間，為工程承包商、施工企業(yè)或設備供應商偷工減料提供了可能。這些問題的存在，給企業(yè)工程質(zhì)量和工程安全留下嚴重隱患。

1.5建設過程監(jiān)管不力，“四大”控制跟不上

有些煤炭企業(yè)施工管理人員和監(jiān)理人員責任心不強，不能按照法規(guī)、規(guī)程、標準和計劃進行項目監(jiān)管，現(xiàn)場監(jiān)督不到位、現(xiàn)場簽證把關不嚴、重大設計變更未進行技術經(jīng)濟論證等，對工程質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量把關不嚴，導致項目投資、工期、質(zhì)量、安全等方面控制不力，使質(zhì)量、安全、環(huán)保事故時有發(fā)生，不但延誤工期，造成巨大經(jīng)濟損失，也給項目建成后提高質(zhì)效、安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保等工作留下了諸多隱患。

1.6內(nèi)部審批程序繁瑣，管理效率有待提高

有的煤炭企業(yè)特別是產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)集團，一般情況下同周期實施的項目數(shù)量多、布局廣、種類多。大部分煤炭企業(yè)管理水平比較高，但有的煤炭企業(yè)由于管理體制機制不完善，信息化水平低，管理層級多，管理鏈條長，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力不足，導致管理效率低，這些問題在建設項目管理中表現(xiàn)尤為突出。這些問題的存在，造成項目前期工作在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)時間過長，不但影響工作效率，更影響項目周期，影響項目時效，更有可能影響企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈配套和專業(yè)分工協(xié)作體系的建立。在政府行政管理體制改革、提高項目核準和監(jiān)管效率的背景下，企業(yè)內(nèi)部存在的這些問題急需改革和改進。

1.7項目總結有待加強，后評價制度尚未全面建立

項目建設過程中或建成后，有必要對項目進行階段性總結評價或全周期后評價，以發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，改進工作，為其他項目或后續(xù)項目建設提供參考或經(jīng)驗教訓，促進企業(yè)建設項目管理水平不斷提高。目前，有的煤炭企業(yè)尚未建立科學規(guī)范的項目后評價制度，項目竣工交付建設單位、項目生產(chǎn)運營結束后沒有對項目建設運營情況進行系統(tǒng)總結和對比分析；有的企業(yè)雖然開展了總結評價工作，但科學性、系統(tǒng)性、全面性不夠，指標體系不完整，評價制度不健全，執(zhí)行制度不嚴密，尚未形成持續(xù)改進的建設項目良性循環(huán)運作機制。

2對策措施探討

2.1做好項目可研論證工作

確實樹立“戰(zhàn)略引領規(guī)劃，規(guī)劃指導計劃，計劃控制項目”的理念和工作體系，在項目管理中突出主業(yè)地位和戰(zhàn)略管控，避免重復投資，將有利于提高企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展力作為評定標準，建立項目管理長效機制，對項目進行科學論證和風險因素分析，科學規(guī)劃審慎篩選新建項目，確保新建項目合法合規(guī)，符合產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。項目前期工作應進行深入細致的調(diào)查研究，謹慎扎實地開展投資決策前的風險調(diào)查和論證工作，把風險分析預測貫穿于可行性研究全過程，分別從行業(yè)趨勢、政策要求、資源狀況、基礎設施、項目本身等多個層面進行研究。項目論證應充分借助外腦，內(nèi)外結合，力求科學、全面、客觀，準確定位目標市場，加強分析市場需求分析。認真評估項目建設對環(huán)保容量、地方經(jīng)濟社會發(fā)展的影響。加強與當?shù)卣跋嚓P部門的戰(zhàn)略合作，爭取把建設項目納入當?shù)卣?guī)劃，為項目建設營造良好政策和建設環(huán)境。引進上下游企業(yè)、金融企業(yè)等戰(zhàn)略合作伙伴開展項目建設，籌集建設資金，分散投資風險。制定應對安全、環(huán)保等重大因素應急預案，防止突發(fā)事件發(fā)生，保護職工生命健康安全、環(huán)境安全和投資者利益，把投資風險管理好、控制好。

2.2建立完善項目管理機制

建立完善一套科學、規(guī)范、嚴密的從項目考察、審批立項、開工建設、施工管理、工程驗收到竣工移交、項目結算的項目管理機制是對實施項目管理的保障，包括項目決策機制、項目法人負責制、招投標制等。加強項目決策管理，完善科學民主的項目決策機制，通過深入細致的調(diào)查研究，加強項目立項、可研、設計等制度建設，強化投資決策智力支撐能力建設，為項目有效決策奠定堅實基礎。大力推行項目法人責任制，一個項目從立項、開工、建設、竣工、結算、生產(chǎn)等過程統(tǒng)一由項目法人負責，簽訂目標責任書，建立可追溯的終身責任追究制度。實行項目風險抵押金制度，對項目決策、建設的主要責任人和責任單位，依據(jù)責任大小，實行風險抵押，形成風險共擔、利益共享的機制。通過機制建設，為項目成功實施提供有力保障。

2.3依法合規(guī)推進項目建設

嚴格按照基本建設程序推進項目前期準備和建設進程，杜絕僥幸心理，杜絕違規(guī)建設，杜絕“三邊”工程。加大工作力度，抓住“以先進換落后、以大換小、等量置換”等政策窗口機遇，加快項目合規(guī)辦理，徹底解決有關問題。規(guī)劃新建項目，嚴格按照國家規(guī)定，履行項目備案、核準或?qū)徟掷m(xù)，使項目建設管理全面步入正軌。加強項目招標管理，嚴格按照國家法律法規(guī)，建立完善招標內(nèi)部管理制度和流程建設，提高管理人員法治意識、職業(yè)素養(yǎng)和工作能力，建立一支職業(yè)操守高、專業(yè)結構合理、工作認真負責的專家評標隊伍，并加強動態(tài)管理和激勵約束。通過依法依規(guī)管理，為項目建設提質(zhì)增效提供有力保障。

2.4建立項目優(yōu)先級管理制度

煤炭企業(yè)特別是大型煤炭企業(yè)集團，一般都實行產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，同一時期的建設項目按照不同特征可劃分為許多項目類別。包括規(guī)劃項目、擬建項目、在建項目；包括煤炭項目、煤電項目、化工項目等上下游產(chǎn)業(yè)項目；包括新建項目、改擴建項目；包括小型和大中型項目等。對這些項目應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場情況，建立實施項目優(yōu)先級管理制度，根據(jù)優(yōu)先級標準，對項目進行科學論證和分類梳理，科學有序推進。對帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、支撐產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的重點項目，應優(yōu)先安排、盡早啟動，重點保障；對效益前景好、投資規(guī)模大、建設周期長的基礎性項目，嚴密組織，科學調(diào)度，加強監(jiān)管，加快建設，用建設時間置換市場空間；對有助于解決經(jīng)營虧損、處置僵尸企業(yè)和人員分流的具有效益前景的勞動密集型或短平快項目，要通過發(fā)展混合所有制等措施，予以支持；對集團內(nèi)部資產(chǎn)負債率接近警戒線二級企業(yè)，原則上停止安排新項目建設。對當?shù)氐胤秸笊系捻椖浚驹谌瘓F角度加以綜合平衡，避免重復建設，處理好地方政府與企業(yè)之間的關系。要嚴格按照國家有關產(chǎn)業(yè)項目指導目錄，嚴把項目立項關，防范政策風險，項目技術水準應達到國內(nèi)領先、國際先進水平。

2.5加強項目風險管控工作

從當前及今后一個時期看，煤炭企業(yè)面臨的政策風險、市場風險、環(huán)境風險、融資風險仍比較突出，并自始至終伴隨著企業(yè)的生存與發(fā)展。為防范主要風險，保障企業(yè)健康發(fā)展，應通過頂層設計，建立一套科學嚴密的風險防范和管控體系。從體制層面看，應大力推進股權結構多元化改革，除核心項目外，支持其它項目引入社會資本，發(fā)展混合經(jīng)濟。大型企業(yè)集團應充分發(fā)揮大集團綜合優(yōu)勢，積極開展對外合作，引進戰(zhàn)略投資者，共同建設項目。加強市場預測，調(diào)整產(chǎn)品方案，生產(chǎn)滿足市場需求有競爭力的產(chǎn)品。通過上下游股權、技術等合作等，建立利益共同體，防范市場風險。加強政策研究，利用政策機遇，規(guī)避政策風險。采用先進技術和先進管理模式，加強環(huán)境保護和安全生產(chǎn)，防范環(huán)境風險和安全風險。加強與金融機構的合作，推進產(chǎn)融結合，在疏通融資渠道的同時，加強資金風險管控，保證項目建設目標順利實現(xiàn)。

2.6開展建設項目后評價工作

在項目建設過程及項目竣工投運后，企業(yè)項目管理部門應組織開展階段性、全程性、全周期的項目后評估工作。項目決策后，應該及時對決策的科學性、有效性及時進行評價；在項目建設的不同階段，應根據(jù)項目階段性特征分階段對已完成的工程進行評價；項目最終竣工后，應對項目建設全過程進行系統(tǒng)性整體性評價；在建設項目建成試生產(chǎn)結束、投入正式運營后，應開展建設運營評價。通過建立后評價制度，開展后評價工作，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，制定相應措施加以改進，為其它項目建設或建設此類項目積累經(jīng)驗，培養(yǎng)管理人才，不斷完善企業(yè)建設項目管理體系，促進企業(yè)不斷提高建設項目管理水平，確保項目始終處于良好運行和管控狀態(tài)。

3成功實踐案例

河南能源化工集團是一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務業(yè)于一體的特大型工業(yè)企業(yè)集團，是河南省最大的工業(yè)企業(yè)集團，所屬企業(yè)分布于河南、貴州、新疆、內(nèi)蒙古、青海、安徽、四川、山西、陜西等省區(qū)和多個國家和地區(qū)。近年來，集團公司把通過優(yōu)化投資結構和項目建設作為推動和支撐集團轉(zhuǎn)型升級的重點來抓，大力推進建設項目體制機制改革創(chuàng)新，完善建設項目管理制度，把有限的資金用在了刀刃上，效果明顯。“十二五”期間，共完成基本建設項目投資470億元，建成了一大批骨干優(yōu)質(zhì)項目，趙固二礦、嵩山煤礦、永龍選煤廠等一批大型現(xiàn)代化煤礦項目的建成，為淘汰落后產(chǎn)能并繼續(xù)保持規(guī)模優(yōu)勢奠定了基礎；利用具有自主知識產(chǎn)權、具有國際領先水平的高性能碳纖維技術、煤制乙二醇技術等，建設了一批具有重點煤化工項目，為建設現(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)體系發(fā)揮了核心支撐作用；通過建設高端項目，延長裝備制造和有色金屬產(chǎn)業(yè)鏈，開工建設了“三門峽戴卡年產(chǎn)1000萬只鋁合金輪轂項目”和“同人鋁業(yè)年產(chǎn)60萬t高端鋁加工項目”等，為裝備制造業(yè)和有色金屬產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定了基礎。一大批優(yōu)質(zhì)項目的啟動建設或竣工投產(chǎn)，就管理角度而言，主要依賴于集團公司建設項目管理體制機制和管理方法在實踐過程中的不斷完善和創(chuàng)新，而項目建設體制機制和管理方法的成功實踐，也培養(yǎng)和鍛煉了一批項目管理人才，為集團公司進一步發(fā)展以及基本建設不斷取得優(yōu)異成績奠定了人才和管理基礎。

4結語

煤炭企業(yè)的項目建設及管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，煤炭企業(yè)只有嚴格遵守國家有關法律法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策，結合企業(yè)集團具體情況，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，持之以恒改進和加強項目全過程全體系管理，改革創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部項目管理體制機制和方法，才能有效規(guī)避和防范投資風險，打造優(yōu)質(zhì)高效的建設項目，支撐煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

作者:苑茹 單位:河南能源化工集團有限公司

參考文獻：

［1］衡敦興．國有煤炭企業(yè)投資管理的問題及對策［J］．煤炭經(jīng)濟研究，2009（12）：53－54．