序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商優(yōu)化管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

[關鍵詞 供應鏈 供應商管理 優(yōu)化方法 評價模型

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱：ERP ）的概念是上世紀90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當前國際上通用的管理信息系統(tǒng)，根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)”。 它順應企業(yè)面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內外部資源計劃系統(tǒng)，把客戶需求和企業(yè)內部的經(jīng)營活動，以及供應商的資源融合在一起，以達成企業(yè)內部和外部資源充分調配和平衡，適應不斷變化的市場需求，提高企業(yè)的市場競爭力。

一、供應商優(yōu)化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一條供應商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡，以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應鏈，企業(yè)內部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、質量控制、服務維護、工程技術等，同時ERP體現(xiàn)的是面向企業(yè)供應鏈的管理模式，可對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程等先進的管理理念，在EBP環(huán)璋下的供應商管理應從以下幾方面加以思考：

1.系統(tǒng)性原則把供應商管理作為整個ERP的一個子系統(tǒng)來研究，使其具有系統(tǒng)性和完整性，以利于企業(yè)外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據(jù)供應商的不同資源，設置不同的指標系列，進行不斷線的改進、評價，克服傳統(tǒng)企業(yè)的不連貫性和內容設置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應商，使企業(yè)可在一定范圍內，根據(jù)自身在不同階段、不同項目的不同需求進行選擇。

4.獨立性原則將供應商進行相對獨立的研究，進行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優(yōu)勢，確定優(yōu)劣。

5.交替性原則遵循“優(yōu)化-實踐-再優(yōu)化-再實踐”的原則，對不同的供應商要分階段進行優(yōu)化組合、合理配置，使企業(yè)的內外資源相互協(xié)調和配套。

二、供應商管理的優(yōu)化方法

在供應鏈管理的實踐中，應加強對供應商考核和優(yōu)化，具體的方法如下：

1.對供應商建立高標準的績效目標。建立高標準的績效目標，意味著企業(yè)希望供應商能夠以比他們競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比，目的是使自己的供應商以優(yōu)于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。

2.減少供應商的數(shù)量，降低供應面，實現(xiàn)世界一流供應商質量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應面有關。最優(yōu)化或理性化的過程，就是確定要保持合適數(shù)量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程，通過優(yōu)化企業(yè)的供應面，從而影響供應商的質量。企業(yè)能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。

3.將商業(yè)道德作為考核供應商資質的重要內容，對供應商進行評級，著重考查供應商所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合，以企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準為標準，決定其能否成為合格的供應商的一項重要內容。

4.獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的供應商。過去，企業(yè)總是設法尋找優(yōu)秀的供應商，而不愿意與供應商分享由此而得到的利益，這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算。縱觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種:由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商；獎勵以期限更長的采購合同；在總采購額中，提高向這些供應商采購的份額；公開承認其優(yōu)秀供應商的地位；在本公司業(yè)務范圍內，為優(yōu)秀供應商提供新的業(yè)務機會；獎勵排名位于前十名的供應商；把一些新技術介紹給這些供應商；提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優(yōu)勢，有助于他們在合同競標時取勝。

5.對供應商實行認證制度。供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。供應商一旦經(jīng)過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內，它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業(yè)務有效，而不是對整個企業(yè)和整個產(chǎn)品認證。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前，供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現(xiàn)場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商;對供應商，按其績效高低排隊。

6.參與供應商的產(chǎn)品和工藝設計。市場競爭使企業(yè)在發(fā)展的過程中應不斷根據(jù)市場的需求和變化及時調整經(jīng)營策略，對于尋求差異化經(jīng)營的企業(yè)，如何能在經(jīng)營方式和管理水平上體現(xiàn)突出的優(yōu)勢成為了企業(yè)發(fā)展所面臨的主要挑戰(zhàn)；對于尋求低成本經(jīng)營的企業(yè)，如何優(yōu)化采購、生產(chǎn)、銷售等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的流程，來降低經(jīng)營成本比率成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。而這一切都必須維護與供應商的良好關系，優(yōu)化企業(yè)的供應鏈是實現(xiàn)這一目標的重要手段。

供應商對企業(yè)具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立緊密的伙伴關系，在供應鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應商評價模型的建立

1.供應商評價指標體系建立的原則。評價指標涉及多類別、多層次的評價因素，建立一套通用的可擴充的評價指標，應遵循如下原則:

(1)完備性原則 評價指標體系應該從管理、技術和效益的角度出發(fā)全面反映被評價對象的各項特性。

(2)相關性原則 評價指標要反映被評價對象與評價目的相關的本質屬性。

(3)層次原則評價指標的設置應能準確反映各層次之間的支配關系，各指標有明確內涵，按照層次遞進的關系，組成層次分明、結構合理的評價體系。

(4)簡明原則指標體系大小應適宜，對評價對象影響大的重要指標可以進一步細分，其他指標可以粗分，以減少工作量。

(5)可測性原則指標含義要明確，對評價指標要進行量化，使不同指標之間具有可比性和可操作性。

(6)獨立性原則評價指標之間應具有最小的相關性，指標之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關系。

2.供應商評價指標體系的建立。由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，其評價的指標體系也不同，根據(jù)指標建立原則，應選取不同類別進行評價，每個大類指標又分成若干二級指標，一些二級指標還可再細分若干三級指標。實際評價時，企業(yè)可根據(jù)實際情況取舍，常用批標有：

(1)產(chǎn)品的性能/價格比;

(2)產(chǎn)品質量一般事故次數(shù)、重大事故次數(shù)、其它事故次數(shù)、讓步事故次數(shù);

(3)交貨能力準時交貨能力、柔貨能力;

(4)售后服務水平用戶隨訪、技術交流、服務響應速度、質量異議處理能力;

(5)發(fā)展能力。

價格/性能比:反映產(chǎn)品性能的一個綜合指標，其數(shù)值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質量：可通過發(fā)生事故和讓步接受次數(shù)來度量，根據(jù)影響生產(chǎn)的程度進行分類;

交貨能力：通過供應商準時交貨和柔貨能力來評價，若交貨日期比合同規(guī)定日期提前，會產(chǎn)生附加庫存管理成本，可能造成庫存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產(chǎn)，柔貨體現(xiàn)供應商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個重要指標。

發(fā)展能力：采用企業(yè)利潤增長率、固定資產(chǎn)凈值變化、培訓費用比例三項之和的近三年內的均值來度量

3.供應商的評價方法。隨著全球化競爭的不斷加劇，制造企業(yè)正不斷地調整自身的核心能力，在產(chǎn)品的開發(fā)過程中更重視供應商的作用，通過對已有產(chǎn)品設計的重用，以更快地響應市場需求。供應商的業(yè)績對企業(yè)的影響越來越大，在交貨期、產(chǎn)品、質量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對供應商進行評價就顯得尤為重要。供應商的評價、選擇是企業(yè)所研究的有關資源利用的經(jīng)典問題。隨著企業(yè)制造方式的不斷變化，對該問題的研究也不斷產(chǎn)生了新的方法。目前常用的供應商評價方法主要有線性權重法、多目標數(shù)學規(guī)劃法、成本估算法、層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡算法等。

供應商的管理是一項系統(tǒng)性工作，其復雜程度高、數(shù)據(jù)采集準確、數(shù)據(jù)傳遞及時、可操作性強的工作，隨著計算機技術的發(fā)展，特別是ERP技術在管理中不斷深化，為供應商的及時管理提供了一個廣闊的發(fā)展空間和操作平臺，將企業(yè)的內外部資源及時、有效、最優(yōu)化的配置，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

參考文獻:

[1]夏健明陳元志:核心競爭力視角下的企業(yè)邊界[J].經(jīng)濟管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供應鏈競爭環(huán)境分析模型[J].技術經(jīng)濟與管理，2003，(2)

[3]張悟移:戰(zhàn)略管理在供應鏈中的應用[J].云南師范大學學報，2002.（7）

[4]林勇馬士華:供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價選擇研究[J].物流技術，2000,5

[5]仲維清侯強:供應商評價指標體系與評價模型研究[J]數(shù)量 經(jīng) 濟 技術經(jīng)濟研究，2003,3

[6]李恩科馬玉祥徐國華:系統(tǒng)信息綜合評價的灰色層次分析 法 [J].情報學報，2001,4

篇(2)

關鍵詞：存貨管理；供應商管理.

一、安踏存貨管理的案例介紹.

安踏體育用品有限公司，簡稱安踏，是國內五大知名體育品牌之一，主要設計、開發(fā)、制造及銷售運動鞋類及服裝。安踏有限公司的經(jīng) 營銷售業(yè) 績位于全國前列，并且連續(xù)多年安踏的運動鞋市場綜合占有率更是在全 國同類產(chǎn) 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實踐者，2001年安踏率先在國內建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的運營過渡到綜 合性體育 用品品牌的運營。到目前為止，安踏在國內的專賣店已經(jīng)超過8000家，并且在國內建立了最完備的覆蓋全國一、二、三線的市場營銷網(wǎng)絡。

可是近兩年，運動鞋的高庫存隱患正在逐個爆發(fā)，繼李寧、中國動向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業(yè)也都未能幸免。這是由于針對2011年年初的這一輪擴產(chǎn)，大部分企業(yè)未能做出準確的判斷。從2009年下半年開始，運動鞋市場就已經(jīng)逐漸復蘇，2010年一整年的增長速度更是快得驚人，但是這種增長是建立在2008年和2009年上半年整個市場低迷的基礎上，是一個補貨的過程，整個市場需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴張的背后暴露出來的卻是規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高等種種問題。當市場無法消化產(chǎn)能擴充后所帶來的過量產(chǎn)品時，便出現(xiàn)了大量庫存。如何處理不斷增加的庫存成了運動品牌行業(yè)頭痛的問題。據(jù)安踏2012年年報，安踏2012年營業(yè)收入達到76.23億元，凈利潤13.59億元，在國內體育用品行業(yè)集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現(xiàn)金流入實現(xiàn)了近4億元的增長。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的財務報告后，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可見，盡管依然延續(xù)關店潮與收入下滑，但透過中報依然能看出過去一年間處理庫存的成果———關店總量在下降。財報數(shù)據(jù)顯示，安踏的庫存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠明確表示：“安踏的庫存已經(jīng)清理得差不多了，庫銷比已恢復健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升。現(xiàn)在庫存問題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運動品牌企業(yè)。

二、企業(yè)存貨管理與供應商管理.

庫存供應商管理庫存是建立在供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，實質上，它是將多級供應鏈問題轉 變?yōu)閱螜C 庫存管理 問題。傳統(tǒng)用戶是按照發(fā)出的訂單進行補貨，供應商管理庫存是以實際或預測的消費需求量和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以針對市場變化和消費需求做出更快速的反應并制訂更有效的計劃。在供應商管理庫存模式下，不是賣方管理庫存，而是由供應商管理賣方的庫存，供應商決定什么時候補貨和補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫存，批發(fā)商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，而供應商管理庫存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應。供應鏈各個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游客戶的需求。在供應商管理庫存模式下，要求每個企業(yè)對生產(chǎn)、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對稱帶來的風險，這樣可以加強供應鏈上下游企業(yè)之間的合作，強化供應鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實、快速地傳遞，下游企業(yè)的庫存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應。企業(yè)資產(chǎn)的質量、營運效率與企業(yè)利潤的多少緊密相關。企業(yè)資產(chǎn)質量的好壞反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利能力,對企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤有直接影響。因此,加強企業(yè)資產(chǎn)的管理，分析企業(yè)資產(chǎn)的結構、經(jīng)營管理水平,在企業(yè)財務成本管理中尤其重要。存貨在企業(yè)的流動資產(chǎn)中占很大的比重，占用企業(yè)大部分流動資金，企業(yè)財務成本管理的重要對象就是存貨。存貨的增加可以增強企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動的能動性，但存貨過多會占用較大的資金使企業(yè)利息支出增加，而且會增加與存貨有關的各項成本如采購成本、倉儲成本、管理成本等，這會導致成本增加、利潤減少。因此，存貨管理的目標就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實現(xiàn)最佳配比，充分發(fā)揮存貨作用，使存貨量滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要的同時使存貨成本降到最低。所以，企業(yè)的經(jīng)營管理者為達到這一目標一直在尋找一種合理的途徑。目前，運用供應商管理正在往零存貨的理想邁進。安踏能夠率先從本土運動品牌的低谷中走出來也正是運用了供應商管理。體育用品企業(yè)中，賬面存貨僅僅是其實際存貨的一部分，還有很大一部分已批發(fā)給經(jīng)銷商卻沒有賣出。在運動品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過剩、區(qū)域內的各個運動品牌商乃至商圈內的各個品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環(huán)境下，安踏從訂貨開始，堅持維持平穩(wěn)健康庫存水平的目標，與加盟商及分銷商分享對未來趨勢的分析及預測，進而增加訂貨的準確度，目的是降低每家門店的庫存風險。除了提供定期對庫存管理及產(chǎn)品知識的培訓外，安踏對店鋪優(yōu)化計劃和零售折扣政策進行嚴格審查，努力提升零售商的營運能力。透過全方位的監(jiān)察系統(tǒng)，安踏緊密監(jiān)察并且控制零售表現(xiàn)，不斷改革和優(yōu)化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業(yè)績公告數(shù)據(jù)中顯示，公司營業(yè)收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場預期，特別是2014年第一季度，訂貨數(shù)據(jù)實現(xiàn)2012年第三季度以來首次的正增長。安踏運用了供應商管理，降低了企業(yè)的整體經(jīng)營費用，增加了營業(yè)銷售額，提升了企業(yè)的存貨周轉率，這說明了供應商庫存管理是一種適應企業(yè)競爭的有效途徑。

三、供應商管理庫存在運動品牌企業(yè)推廣的可行性.

（一）實現(xiàn)供應商管理的條件.

品牌商與終端之間的信息溝通的基礎設施并不算差，大部分的運動品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務規(guī)模，利用計算機技術、機械自動化等一定的技術手段建立適應企業(yè)生存和發(fā)展的存貨系統(tǒng)。關鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對反饋信息的分析處理能力。

（二）供應商管理在運動品牌企業(yè)的可行性探索.

隨著社會競爭愈加激烈,中國企業(yè)的成本意識也在逐漸增強,所以通過供應商管理來優(yōu)化存貨管理是企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的新突破點。第一，保持供應商和客戶之間較好的合作關系。應加強企業(yè)的誠信教育，凈化社會環(huán)境。一條供應鏈上的企業(yè)應建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關系。但是，目前我國市場體系尚不健全，企業(yè)之間的誠信度不足。例如，有些企業(yè)為了獲得高額利潤，向供應商過分壓價，而供應商也為了隱瞞自己的真實成本，實施提價。雙方利用信息不對稱，不斷地進行“價格博弈”。而且雙方都把自己已經(jīng)掌握的信息作為自己的私有財產(chǎn)，進行保密封鎖,不與貿(mào)易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競爭力下降。供應鏈管理的實行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠相待,企業(yè)幫助供應商了解消費者需求、了解市場，供應商根據(jù)市場需求情況調整自己的生產(chǎn)，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動。第二，通過訂貨制度的改革和設計生產(chǎn)的優(yōu)化來加速供應鏈。零售主導的業(yè)務模式將是未來運動品牌的轉型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時加快供應鏈的反應速度。加速供應鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個環(huán)節(jié)節(jié)省時間，而訂貨、設計和生產(chǎn)是最為核心的三個環(huán)節(jié)。由于信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強，所以現(xiàn)階段可以通過訂貨制度的改革和設計生產(chǎn)的優(yōu)化來加速供應鏈。

參考文獻：

篇(3)

關鍵詞 供應商管理 四象限法

隨著時展，客戶的需求變得越來越復雜多樣，呈現(xiàn)出明顯的不確定性和個性化特點，表現(xiàn)在交貨期越來越短、質量要求越來越高、產(chǎn)品的品種規(guī)格越來越多、產(chǎn)品的市場壽命周期越來越短、同時也更加注重對產(chǎn)品的環(huán)保要求，在這種形勢下，企業(yè)要在市場競爭中保持優(yōu)勢競爭地位，僅僅依靠自己的力量是遠遠不夠的，而要使競爭優(yōu)勢發(fā)展成為企業(yè)間整體供應鏈的競爭，通過不斷優(yōu)化其所有可控資源，才能更好地滿足公司目標市場的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供應商管理問題的突出表現(xiàn)

（一）對企業(yè)采購物料的分類管理方法還比較單一

公司僅按照采購傳統(tǒng)及經(jīng)驗進行了物料分類，沒有考慮物料的重要程度和風險程度，要針對汽車密封條行業(yè)中物料的特點加以分析，制定出更有參考意義的分類策略；同時也要分析所處的外部環(huán)境，其變化是否會給企業(yè)造成挑戰(zhàn)或者帶來機遇。例如，環(huán)保的要求，是否會使一些原來供貨的傳統(tǒng)強勢供應商變?yōu)槿鮿莨蹋恍┤鮿莨逃捎诓扇『诵募夹g而轉為強勢供應商；同樣的，企業(yè)自身的優(yōu)劣勢也會影響到對采購物料的分類方法。

（二）供應商的關系管理方式還比較傳統(tǒng)，缺乏長遠的采購戰(zhàn)略

在供應商的選擇中，過多地使用了達爾文式的采購策略，依據(jù)價格優(yōu)勝劣汰，而沒有對供應商進行更多的前期評價。例如，供應商的綜合實力、材料在行業(yè)中的應用程度、物料批次間質量的穩(wěn)定性、是否符合環(huán)保的發(fā)展方向等等；在現(xiàn)有供應商管理中缺乏和一些優(yōu)質供應商建立戰(zhàn)略采購聯(lián)盟的思想，造成供應商參與度不高、忠誠度不高，相互間缺乏信任，不能在更深層次上進行合作而降低成本。

（三）缺乏與供應商的信息共享和監(jiān)督管理

由于沒有與供應商共享的信息系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)的信息傳遞中極易發(fā)生牛鞭效應，造成信息重復處理的失真，每個環(huán)節(jié)都在根據(jù)自己的判斷在決策計劃，最終的后果是物料供應的不及時、物料的積壓等現(xiàn)象；供應商對企業(yè)信息的不了解，也限制了其在產(chǎn)品開發(fā)早期參與的程度，不能以專業(yè)的視角對產(chǎn)品開發(fā)早期的缺陷進行識別和優(yōu)化；由于對供應商監(jiān)督管理的不夠，部分物料在停產(chǎn)或無貨時，供應商的信息才傳遞到公司，造成公司采購、技術、生產(chǎn)、質量等忙于應對。

二、原材料及供應商分類管理的改進措施

經(jīng)過統(tǒng)計：三元乙丙膠、炭黑、石臘油、骨架的進貨品種累計占整個進貨品種數(shù)的16.28%，進貨總金額占總進貨金額的74.21%，定為A類物資；促進劑、膠帶、卡扣、涂層等材料的進貨品種累計占整個進貨品種數(shù)的53.49%，進貨總金額占總進貨金額的21.39%，定為B類物資；其他品種定為C類物資。在ABC分類方法的基礎上，再用四象限分類法進行產(chǎn)品分類優(yōu)化，見圖1。

三、改進后的供應商關系管理策略

（一）商業(yè)型供應商的關系管理策略

對于零星的低值易耗品及通用的備品備件供應商，由于此類物料可供選擇的供應商眾多，質量差異不大，可根據(jù)公司的需求隨時進行采購，不建庫存或建極少量的庫存；采購時可以貨比三家，掌握議價和主動權；降低在此類供應商上的精力投入。

（二）重點商業(yè)型供應商的關系管理策略

此類物料對企業(yè)來說是非常關鍵的，缺料會影響公司的正常生產(chǎn)，要加強與其日常溝通的力度，提前預計需求給對方，簽訂年度供貨合同，約束供應商能保證按時按質供貨；在不影響物料質量和造成積壓的情況下，要適當建立庫存，以避免造成缺料；另外，積極尋求替代品，降低對其的依賴程度，使此類供應商盡力向商業(yè)型供應商或優(yōu)先型供應商轉化。

（三）優(yōu)先型供應商的關系管理策略

優(yōu)先型供應商在采購中所占比重比較大，是構成產(chǎn)品的主要輔料，供應商市場比較成熟，某一類物料市場都有一定量有實力的供應商，市場競爭比較激烈，供應商開拓并占領市場的意識比較強，但不同供應商在質量上還是存在不同檔次，是進行采購降成本的重點區(qū)域。與供應商要簽訂年度采購合同和質量保證協(xié)議，做好日常績效評價及供應商審核，對不符合企業(yè)發(fā)展要求的供應商進行淘汰，吸收更適合企業(yè)需要的供應商；與供應商一起研究降低成本的實施計劃，使采購成本具有持續(xù)競爭力；對供應商進行培訓幫扶，對質量唯一性清單項目持續(xù)進行質量改善；大部分供應商可考慮進行VMI供貨，建立采購信息交互平臺，共享物料需求計劃，降低供應鏈運作成本；鼓勵優(yōu)秀供應商參與產(chǎn)品研制項目早期開發(fā)并提供優(yōu)惠采購政策，降低開發(fā)周期及開發(fā)成本等。

（四）伙伴型供應商的關系管理策略

三元乙丙橡膠、炭黑、石臘油是構成產(chǎn)品的主要原材料，其供應商大多實力雄厚、質量穩(wěn)定，企業(yè)在與其合作過程中相對處于劣勢，此類供應商要實施戰(zhàn)略供應商策略，轉化為企業(yè)的核心合作企業(yè)。企業(yè)要把建立戰(zhàn)略合作關系的意愿明確傳達給供應商并取得回應，以誠信的態(tài)度與供應商公平交易，加強并提升與供應商的溝通與交流，建立上層溝通渠道，使合作伙伴關系更加融洽，當伙伴關系超越交易關系的時候，供應商會產(chǎn)生一種貢獻的意愿和行為，這是合作關系提升的目標，要敢于向他們開放公司的內部運作系統(tǒng)，注重更深層次的業(yè)務合作，與供應商共同制定采購計劃及考核指標，針對采購、生產(chǎn)、控制計劃，向供應商提出改進，對其改進過程中遇到的難題，公司也積極協(xié)助解決，使其意識到公司注重他們的能力，已經(jīng)把他們納入長期發(fā)展規(guī)劃中，雙方共同檢查一定時期內績效指標的完成情況，優(yōu)化采購計劃和績效指標，使合作關系得到進一步提升，提高本企業(yè)供應鏈協(xié)作的核心競爭力。

篇(4)

關鍵詞：供應商關系管理；采購流程；供應商績效；差異化管理；汽車制造企業(yè) 文獻標識碼：A

中圖分類號：TK412 文章編號：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽車制造企業(yè)供應商關系管理

供應商關系管理經(jīng)歷多個發(fā)展階段，如圖1所示。相對僅僅是買賣交易的傳統(tǒng)供應商關系，基于供應鏈合作關系的汽車制造企業(yè)更關注包括汽車零部件原材料供應商、零部件供應商、制造企業(yè)、經(jīng)銷商、最終消費者在內的整條供應鏈的供需平衡，希望通過供應商關系管理的運行尋找共贏。

汽車制造企業(yè)通過降低成本能夠提高企業(yè)的盈利能力，進而提高企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭力，這突顯了開展供應商關系管理的重要性。以往企業(yè)體系龐大，所有功能都由企業(yè)內部自產(chǎn)自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業(yè)，零部件子系統(tǒng)涉及電子、鑄造、

沖壓和注塑等諸多專業(yè)領域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過和供應商鏈上游的零部件供應商合作方式才能適應當前市場需求。一方面，汽車制造企業(yè)采取全球范圍招標的方式對產(chǎn)品性能、質量、價格、配套供貨服務等方面進行比較，擇優(yōu)選擇；另一方面，零部件供應商企業(yè)也將其產(chǎn)品面向全球銷售，接受市場競爭。汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)構成供應鏈合作伙伴關系，共同發(fā)展以實現(xiàn)最終的收益。為了進一步滿足客戶滿意度，提高產(chǎn)品的盈利能力、提高產(chǎn)品競爭力的共同訴求更加迫切。

汽車制造企業(yè)如果沒有進行供應商關系管理，雙方僅僅是短期商務合作關系，就會出現(xiàn)當市場客觀環(huán)境變化時雙方僅從自身利益出發(fā)而給對方帶來更多損失。零部件供應商為躲避市場變化而不愿意針對汽車制造企業(yè)的產(chǎn)品投資獨特裝備及技術，而僅使用現(xiàn)有資源滿足汽車制造企業(yè)需求的情況，這些狀況對于整條供應鏈的可持續(xù)良性發(fā)展是不利的。通過汽車制造企業(yè)對零部件供應商關系的管理，有助于建立長期穩(wěn)定的合作關系。長期戰(zhàn)略合作可以增進雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉和減少不利狀態(tài)，提升供應鏈競爭力。如汽車制造企業(yè)單純僅依賴自己或集團內供應商體系發(fā)展則可能會導致汽車制造企業(yè)機構臃腫和規(guī)模過分龐大，最終導致投資戰(zhàn)線過長過深、管理層次過多、管理難度大、管理效率低和管理成本過高等直接問題。

2 W汽車制造企業(yè)供應商評價指標現(xiàn)狀

W汽車公司擁有龐大數(shù)量的零部件供應商，盡管W公司已經(jīng)開展了針對龐大供應商的供應商管理，但是管理過程中仍存在不足及待優(yōu)化的部分，表現(xiàn)在供應商關系維護管理上還存在風險隱患。W汽車公司每月、每年都會由供應商評估體系中的審核小組成員共同完成對供應商績效的考核，但存在部分指標主觀性較高、考核指標及范圍存在漏洞和缺失的情況和評分分值的定義不準確等情況，導致不能對供應商進行全面、客觀和可量化的評估。另外對供應商的分類還不夠清晰，針對評審結果對供應商進行管理的實際效果不明顯，未能有目的、有針對性地進行供應商差異化管理，而是一視同仁地對待供應商或者根據(jù)購買金額、購買數(shù)量和市場緊缺性簡單進行供應商重視度的調整，在與供應商共同分擔風險的功能上相對薄弱。

目前W汽車公司的供應商績效評價指標是從質量評定、服務評定和產(chǎn)品開發(fā)能力和價格四個維度進行。質量評定由供應商質量管理部執(zhí)行；服務由物流部門評定，細分為供貨管理、供應商服務和安全三個子項；產(chǎn)品開發(fā)評估由技術中心開展，包含供應商開發(fā)能力、供應商開發(fā)合作態(tài)度、供應商按時提交樣件和供應商提交樣件質量四個子項。通過評估可以相對全面地評價供應商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到交樣質量的全過程。W公司當前的供應商績效評估表如表1所示。

W汽車公司供應商體系龐大，每年供應商的數(shù)量還在不斷增加。供應商類型包括底盤類、鈑金類、內外飾類、電器類和發(fā)動機類。如果細分還能將類別細分。不同類型的供應商特點表現(xiàn)完全不同，對于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環(huán)節(jié)，避免零部件在運輸過程中發(fā)生損壞導致質量問題，物流環(huán)節(jié)的及時率及安全性也是重要考核的對象；對于電器零部件，注重的是開發(fā)環(huán)節(jié)，在開發(fā)環(huán)節(jié)需要對零部件的功能及耐久性開展考核，產(chǎn)品開發(fā)成功后服務環(huán)節(jié)壓力相對較小，所以電器件供應商的績效考核重點在評估開發(fā)能力。要開展對供應商績效評估流程的優(yōu)化，要從針對供應商類型進行區(qū)分，將適用普遍型的評價標準細化為針對不同零部件類型的評價。

3 W汽車制造企業(yè)供應商評價指標優(yōu)化建議

上述的供應商績效評估環(huán)節(jié)中的主要問題有：（1）供應商績效評價的標準是普遍適用性標準；（2）供應商評價體系沒有將整車和發(fā)動機零部件區(qū)分開；（3）供應商評價體系沒有將質量標準細分；（4）供應商績效評價體系存在主觀因素。本節(jié)針對以上問題，通過提出改進建議改善上述問題，減少問題帶來的負面

影響。

針對當前W公司的供應商績效評估體系中的不足開展如下修改優(yōu)化：（1）將技術指標中的供應商開發(fā)合作態(tài)度剔除出分值評價體系，上升為否決項；（2）將質量評定細分，增加零部件質量、過程能力、質量問題解決和質量持續(xù)改進四個子項。質量要求對所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評價標準；（3）根據(jù)整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內外飾件和電器件，還設定了通用型標準，適用于其他零件；（4）將分值標準進行調整，適用不同的零部件特點。更改后的整車零部件供應商績效評估指標如表2所示：

W公司零部件供應商績效評估指標的優(yōu)化基于以下考慮：（1）態(tài)度決定一切，如果一家供應商在開發(fā)過程當中不愿意與企業(yè)配合，不提供開發(fā)的服務，存在態(tài)度的問題，而又期望能夠拿下量產(chǎn)件的生產(chǎn)訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應商應當列入供應商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細化質量標準，讓供應商質量部門的工作更加透明直觀，改善各區(qū)域之間的信息溝通透明度。細化指標，有利于對供應商質量進行橫向對比，對供應商開展有針對性的質量管理工作；（3）將普遍適用型標準改為分類標準，可以解決原有指標中橫向可比性差的問題。對供應商績效的比對在分類內進行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點，故在開展供應商績效評估的過程也需要針對其特點開展。偏重設計的供應商需要重點評價設計環(huán)節(jié)。偏重物流運輸?shù)拇笮土慵枰槍ξ锪鬟^程重點評價。質量是企業(yè)的生命線，所有供應商的質量標準都是相同的，要一視同仁。

當前W公司的供應商績效評估指標沒有將發(fā)動機零部件供應商區(qū)分開來，由于發(fā)動機零部件供應商體積小、精度高、對研發(fā)能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應商績效評估的大框架，建立對應發(fā)動機零部件供應商的績效評估指標。根據(jù)發(fā)動機零部件供應商的分類，并參考發(fā)動機零部件的特點，本文提出針對W公司發(fā)動機零部件的績效評估指標。如表3所示。

按評價結果分為A、B、C、D級，A級≥90分，75≤B級≤89，60≤C級≤74，D級

指標的優(yōu)化和運行需要通過若干個循環(huán)來完善。首先提出指標，指標需要通過試運行，評估運行的效果，然后組織對指標進行回顧和討論，評估指標中的不完善之處，修正指標，再進行整個循環(huán)直至指標達到比較完善的狀態(tài)。這個過程如圖2所示：

在開展供應商績效評估的過程中，需要調整工作模式，以盡量減少個人主觀因素對結果的影響。本文提出基于工作小組的模式來對供應商績效評估工作的模式。這種工作模式要求對供應商開展績效評估過程的時候，通過小組評價的方式開展。首先通過工作層級人員評價，這個評價層級需要包括產(chǎn)品工程師、供應商質量工程師、物流工程師和采購員。這個層級的工作小組是開展具體工作的人員組成的小組，其對供應商的研發(fā)、質量、物流和商務方面的情況非常了解，能夠對供應商進行全面的評價；其次，組成有產(chǎn)品經(jīng)理、供應商質量經(jīng)理、物流經(jīng)理和采購經(jīng)理的聯(lián)合評審小組，對供應商績效評審的結果進行審核把控；最后，由采購中心總監(jiān)批準供應商績效審核的結果。如圖3所示：

4 結語

通過供應商績效評估模式指標的優(yōu)化和工作模式的改進，實現(xiàn)了針對不同類型的供應商的評估和橫向對比；減少了評價過程的主觀性，強調跨區(qū)域參與和分層評審，提高了評審結果的客觀性。

參考文獻

[1] 埃爾拉姆，喬伊，王微怡，等.采購供應管理價值增

值[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

篇(5)

[關鍵詞]陽光采購 內部采購 采購成本

一、基于陽光采購電子平臺內部采購管理的基本內涵

河鋼宣鋼引入并逐步實現(xiàn)陽光采購電子平臺系統(tǒng)，并與ERP系統(tǒng)實施無縫連接，與其他網(wǎng)上采購系統(tǒng)相比，采購系統(tǒng)具有計劃管理，供應商全面上線管理，利用網(wǎng)上陽光采購電子平臺，嚴格計劃審批，擴大招標、比價比例，審批流程進一步完善，并且準確迅速地傳遞物資材料的招標、比價及采購計劃信息，縮短供需距離。利用互聯(lián)網(wǎng)資源來減少和杜絕中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)價格透明化。

基于河鋼宣鋼物資采購EPS系統(tǒng)運行模式，完善、加強內部采購管理。通過立足精細化管理思想，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術及電子采購的規(guī)范性和法律有效性，并利用其保密性強與操作方便、快捷的特點，建立起新型的過程監(jiān)督及運行機制，節(jié)約采購成本，降低采購費用，堵塞內部采購環(huán)節(jié)的管理漏洞，從而由規(guī)范采購程序提高企業(yè)整體采購管理水平，向全面優(yōu)化提升企業(yè)管控水平目標邁進，意義深遠。

二、加強基于陽光采購電子平臺內部采購管理的具體做法

進一步夯實制度管理基礎，明確部門職責，完善陽光采購電子平臺的采購管控過程；通過制定準入標準、新增供應商程序，完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系，確保供應商隊伍提供優(yōu)質、高效的供貨和服務；通過實施分級管理，增加了公司物資采購的靈活性和采購物資質量的穩(wěn)定性，在進一步提升公司對供應商全過程管理水平的同時，持續(xù)創(chuàng)造了更大的管理效益、社會效益和經(jīng)濟效益。

（一）完善陽光采購電子平臺的內部采購，規(guī)范采購流程。

基于人本理念和信息化知識，通過陽光采購電子平臺，將管理思想和信息技術的概念深入宣貫與執(zhí)行。通過該平臺，采購作為生產(chǎn)的服務環(huán)節(jié)，為保生產(chǎn)保安全保質量不斷提升服務理念；充分拓展客戶群及有效實施采購競爭，提升競爭觀念；通過提高招投標效率達到提升時間與效益觀念；通過有效保證招標采購的性價比最優(yōu)，實現(xiàn)采購效益最大化和提升企業(yè)經(jīng)濟效益觀念；通過采購過程電子化和信息化，透明決策過程，實現(xiàn)陽光采購，避免采購的人為暗箱操作，對采購業(yè)務實現(xiàn)全程的可控制、可監(jiān)管、可查詢、可追溯和可測評，降低采購監(jiān)管成本，提升企業(yè)知識觀念和信息觀念。

通過陽光采購平臺進行招標采購，首先將企業(yè)的實際管控流程完整體現(xiàn)在平臺內，根據(jù)企業(yè)制度對不同審核節(jié)點設定不同的審核權限，可以就關鍵管理節(jié)點控制的自動流轉、自動提醒，并且各級領導都有增加招標供應商的權力，能充分體現(xiàn)審批節(jié)點的強制性作用，嚴防未經(jīng)審批的文件和業(yè)務向下一程序流轉，在提高管理層審批操作的便捷性的同時，確保企業(yè)采購管理的和作業(yè)流程的合規(guī)性，將采購風險控制到最低。通過該流程再造，并解決了以下問題：解決了采購周期長；解決了審批人員紙質審批單審批地點分散問題；達到無紙化；通過招標公告及領導增加供應商，擴大招標供應商范圍防止串標、圍標；通過中標公告供應商及時了解中標情r。

（二）完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系。

1.嚴把供應商入圍關

供應商的入圍是供應商管理的關鍵環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行供應商準入流程，使供應商的入圍做到科學化、嚴謹化，保證采購物資的最優(yōu)性價比。

（1）供應商入圍實行“誰推薦，誰負責”原則，建立各級審批制度。

（2）跟蹤建檔后的供應商，監(jiān)督其供貨時間、供貨質量，及時對不良供應商做出記錄。

（3）加強供應商動態(tài)管理、實行優(yōu)勝劣汰，對供應商組織每年一次合格供應商的評審。

（4）嚴格供應商的準入，首先要把好供應商資質的審核關。

2.建立供應商日常管控模式

在供應商隊伍的日常管理方面，由業(yè)務部門建立供應商檔案，其內容包括：供應商的各種有效資質證明材料、供應商分類評價表、對供應商進行的審核報告等。

3.實施供應商評價管理策略

為確保公司供應商隊伍穩(wěn)定、采購物資質量穩(wěn)步提升，遵照公開、公平、公正的原則，嚴格執(zhí)行供應商評價及管理辦法，對供應商進行分類供貨業(yè)績評價，并定期對評價標準進行修訂和完善，確保供應商業(yè)績評價工作的科學性、有效性和可操作性。

（三）實施分級管理，嚴格過程管控。

1.強化比價、商談工作

為強化內部比價管理，達到規(guī)范流程、降低采購成本的目的，使定價更加合理，最終達到降低采購成本的目標，強化比價、商談工作。

2.嚴把開標過程控制

（1）尋求先進，提升供應商質量保證能力

公司為進一步規(guī)范供應鏈管理，優(yōu)化供應商隊伍，提升供應商質量保證能力，實現(xiàn)供應商管理的全過程管理。從供應商“尋源.準入.日常管理和優(yōu)化.退出”四個環(huán)節(jié)建立了完整的制度體系，實現(xiàn)全過程管理，并根據(jù)產(chǎn)品定位以及采購物資的性質和采購方式等，分別設置了不同的準入標準和管理辦法，提高了供應商管理的針對性和可操作性，實現(xiàn)分類管理。

（2）查找癥結，全面優(yōu)化供應商管理制度

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，對現(xiàn)行的供應商管理制度體系進行了全面的梳理，從制度體系建設方面實現(xiàn)了對供應商準入、評價、考核、激勵、淘汰等全過程管理，以實現(xiàn)供應商的全過程管理為目標。

三、效果評價

通過供應商管理體系的有效穩(wěn)定運行，結合公司快速反應高效聯(lián)動的運營模式，準確把握市場動態(tài)，通過適時調整采購策略，充分利用陽光采購電子平臺，大力促進供應商公開、公平競爭，物資采購成本不斷降低，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。

篇(6)

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到各行各業(yè)的重視，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優(yōu)化策略。

【關鍵詞】

供應鏈管理；采購管理；供應商管理

0 引言

根據(jù)資料統(tǒng)計，全球范圍內生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70%。由此可見，采購是企業(yè)成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。優(yōu)秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結構不合理

1.1.1 采購人員素質不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業(yè)內部缺乏激勵機制，總經(jīng)理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責分工不明

負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經(jīng)理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經(jīng)理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產(chǎn)副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計劃部門、質監(jiān)部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產(chǎn)。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業(yè)的采購成本。

1.2 產(chǎn)品未進行戰(zhàn)略采購分類

NTC公司沒有對采購產(chǎn)品進行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡單地依據(jù)金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應商管理存在缺陷

1.3.1 供應商選擇流程不科學

NTC公司的有些采購產(chǎn)品，其供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據(jù)，很難保證采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問題。還可能導致企業(yè)要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。

1.3.2 供應商管理不足

公司的采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。

對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統(tǒng)式的供應商關系更多的表現(xiàn)為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應商。

1.3.3 供應商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經(jīng)驗出發(fā)制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優(yōu)化策略

2.1 組織結構優(yōu)化策略

NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業(yè)經(jīng)營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業(yè)、開拓進取。

在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購效率，協(xié)調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰(zhàn)略采購分類優(yōu)化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產(chǎn)品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數(shù)的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數(shù)量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風險評估進行戰(zhàn)略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。

2.3 供應商管理優(yōu)化策略

2.3.1 建立供應商選擇標準流程

為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。

2.3.2 供應商分類管理策略

在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰(zhàn)略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數(shù)目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據(jù)原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰(zhàn)略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。

2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系

根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。

供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現(xiàn)對現(xiàn)有供應商的動態(tài)評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現(xiàn)有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經(jīng)營現(xiàn)狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優(yōu)化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業(yè)內的相關企業(yè)具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業(yè)出版社，2008

篇(7)

[關鍵詞] 供應鏈管理 供應商績效考核 供應鏈優(yōu)化

一、供應鏈管理環(huán)境供應商績效考核必要性研究

供應鏈管理是為了使供應鏈運作達到最優(yōu)化,從供應鏈采購開始,把合適的產(chǎn)品以最少的成本、合理的價格,及時準確地送到消費者手中,滿足最終顧客需求的管理模式。

對于供應鏈管理而言,供應商是管理與控制的關鍵環(huán)節(jié)。如果供應商管理出現(xiàn)問題,則下游的各環(huán)節(jié)將無法做到最優(yōu)。因此,對于下游企業(yè),如果將訂單交給經(jīng)過評估績效好的供應商,產(chǎn)品在質量上能放心,同時也能爭取到好的價格,而對于供應商而言,也可以從整條供應鏈的績效成果中獲得收益。因此,供應鏈管理環(huán)境下的上下游企業(yè)是一種雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系,能夠使整個供應鏈富有競爭力。

在企業(yè)生產(chǎn)過程中,采購成本占總成本比重的30%～80%,采購成本在總成本中的比重是非常大的。供應商提品的價格和質量決定了最終銷售品的價格,從而也決定了商品的市場競爭力。好的供應商是企業(yè)成功采購的決定因素,理想的供應商能夠讓供應鏈整體降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質量和顧客滿意度。所以,對供應商的績效考核是一個關鍵問題,企業(yè)必須對供應商進行績效考核,并進行評估和選擇。

二、供應商績效考核中的幾個關鍵性指標研究

1.成本控制。應商管理中的采購成本控制是一個關鍵問題,因為采購成本增加就意味著產(chǎn)品價格提高,不利于供應鏈整體參與市場競爭。

供應鏈主體企業(yè)在采購成本控制環(huán)節(jié),首先應明確最終產(chǎn)品在市場中的定位,在比較同類型競爭性產(chǎn)品的基礎上,確定最終產(chǎn)品的市場合理價位。在此基礎上,逐級向上游反饋,對供應商的產(chǎn)品提出成本要求,可依此設定一個參數(shù)指標,對供應商進行評估和考核。

2.及時供貨。供應商績效考核的第二個指標就是供貨的及時性。由于目前的市場中的產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于需方市場,顧客具有極大的選擇權,因此,對于整條供應鏈而言,壓力非常大。而供貨的及時性,就是不得不面對的一個顧客需求指標。

供應鏈主體企業(yè)根據(jù)顧客需求時間進行推算,通過逐級分解,計算出產(chǎn)品生產(chǎn)加工時間及原材料供應時間。因此,在選擇供應商時,就具有了一個可量化的考核指標,要求供應商必須按照供應鏈主體企業(yè)生產(chǎn)要求,及時供應。

至于供應的具體方法,雙方可以共同協(xié)商,例如如果供應商距離生產(chǎn)企業(yè)較近,可以采取JIT方式直接送至生產(chǎn)線,如果供應商距離生產(chǎn)企業(yè)較遠,可以采取VMI方式等。

3.質量可靠。供應商管理的重要性不僅體現(xiàn)在成本和時間上,還體現(xiàn)在產(chǎn)品質量上。由于供應商是供應鏈管理的源頭,因此原材料的質量優(yōu)劣,直接決定了供應鏈最終產(chǎn)品的質量。

在考核供應商時,應對原材料的生產(chǎn)質量進行嚴格的評估和控制。

首先,應根據(jù)最終產(chǎn)品的要求,確定原材料的質量要求。整條供應鏈應根據(jù)顧客需求制定不同的產(chǎn)品質量策略,在此基礎上,再對供應商進行質量要求,盡可能提高性價比,滿足不同顧客的不同需求。

然后,要求供應商對原材料生產(chǎn)的全過程建立質量規(guī)范。要求供應商對機器設備、人員配備、及原材料制作工藝及零配件進行嚴格監(jiān)控,同時要求供應商對其產(chǎn)品進行抽檢或全檢。

最后,進行派送專家跟蹤服務。供應鏈主體企業(yè)派送專家直接為供應商企業(yè)服務,簡單地說就是監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。對于材料的選擇和先進的生產(chǎn)技術做出更好的選擇,讓原材料生產(chǎn)能夠更好的保證質量,使更多的消費者滿意。

三、我國企業(yè)應該如何實施供應商績效考核

1.成立評選小組。企業(yè)建立一個專門的小組來控制和實施供應商管理,小組成員來自采購,質量,生產(chǎn),工程等與供應鏈合作關系密切的部門。這些成員要有團隊合作精神以及一定的專業(yè)技能。

評選小組應與初步選定的供應商取得聯(lián)系,來確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系,是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望,企業(yè)應盡可能早的讓供應商參與到評選的設計過程中。然而,企業(yè)的力量和資源畢竟是有限的,只能與少數(shù)關鍵的供應商保持緊密的合作關系,所有參與的供應商應該是盡量少的。

評選供應商的一個主要工作是調查,收集有關供應商生產(chǎn)運作等全方位的信息。在收集供應商信息的基礎上,就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評選。

在實施供應鏈合作關系的過程中,市場需求不斷變化,企業(yè)可以根據(jù)實際情況及時修改供應商評選標準,或重新開始供應商評價選擇。

2.高層重視。供應鏈產(chǎn)品的最終質量好壞,供應鏈節(jié)點企業(yè)的高層領導起著決定作用。

在評價和選擇供應商時,雙方高層領導應直接參與。當企業(yè)經(jīng)過考查,一旦決定加入某一條供應鏈時,就應該全力以赴為供應鏈整體運營效率的優(yōu)化提供支持。支持行為的首要體現(xiàn)就是高層領導的參與。高層領導的參與,可以加強企業(yè)各級管理層的重視程度,推進各類規(guī)范化管理的運行,使產(chǎn)品質量得到保證。并且在執(zhí)行合作過程中出現(xiàn)問題,雙方可以更好地協(xié)商解決,目的都是為了保證供應鏈整體的利益最優(yōu)。

3.建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以更好地實施供應商的績效考核。完善的信息系統(tǒng)主要體現(xiàn)在兩個方面,一方面是單一企業(yè)已經(jīng)擁有了良好的信息化系統(tǒng),包括良好的管理行為、計算機軟硬件能力、人才資源等,具體應用包括企業(yè)級OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、產(chǎn)品設計系統(tǒng)等。另一方面是以供應鏈主體企業(yè)為核心的,涉及供應鏈整體的信息系統(tǒng)。這涉及到供應鏈企業(yè)之間的信息橫向聯(lián)合,使得供應鏈在信息系統(tǒng)的支撐下,更加快捷和流暢。完善的信息系統(tǒng),使得供應鏈主體企業(yè)能夠很好地了解整個供應鏈的運行效率,便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應鏈的瓶頸節(jié)點,并依此展開效率考核,并體現(xiàn)供應鏈的動態(tài)性特征。

參考文獻: