序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現(xiàn)在最好的商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

在科技日新月異的今天，不管是多么成熟的產(chǎn)品和行業(yè)，當(dāng)你換一個(gè)視角思考，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)新大陸。最近很火的Tesla（特斯拉）汽車就是一個(gè)例子，當(dāng)你把汽車的需求重新打散，重新拼裝，重新理解用戶界面和實(shí)現(xiàn)，一個(gè)百億美元市值的公司就產(chǎn)生了。相比傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特性讓我們有機(jī)會(huì)重新思考互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式，以及每一種商業(yè)模式的價(jià)值空間。

生態(tài)模型競爭

關(guān)于商業(yè)模式，人們?cè)絹碓蕉嗟刈⒁獾缴鷳B(tài)限制。比如，跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國屢戰(zhàn)屢敗，是不是它們的商業(yè)模式出了問題？其實(shí)它們的商業(yè)模式在國外運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，只是在中國遇上不同的生態(tài)環(huán)境，所以才水土不服。

當(dāng)然，生態(tài)有非常復(fù)雜的社會(huì)和商業(yè)因素。對(duì)本土企業(yè)來說可能沒有水土不服，但生態(tài)限制仍然會(huì)發(fā)揮作用。比如，國內(nèi)外很多公司學(xué)騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值模式，但是學(xué)得象容易，學(xué)成卻很難。

事實(shí)上，在商業(yè)價(jià)值的思考中，第一個(gè)層面是生態(tài)模型的競爭，有內(nèi)生態(tài)，有外生態(tài)。對(duì)于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個(gè)選擇是把資源價(jià)值擴(kuò)大化，比如你的資源是一個(gè)溝通的入口，現(xiàn)在你把它擴(kuò)展成溝通和獲取信息的入口。把價(jià)值擴(kuò)大了，就會(huì)改變你的用戶時(shí)長，改變生態(tài)領(lǐng)域的狀態(tài)。你也可以把流量供給內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態(tài)層面的競爭。每一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在做出選擇時(shí)，需要從生態(tài)層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。

第二個(gè)層面才是選擇商業(yè)模式。目前主流的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式包括：其一，廣告；其二，泛商務(wù)（不僅僅是電子商務(wù)，而是所有能夠提供服務(wù)和交易的商務(wù)行為）；其三，增值服務(wù)。資源要投入哪一種商業(yè)模式，是APP開放平臺(tái)、電商還是廣告？要在這三種商業(yè)模式之間做出選擇，判斷哪一個(gè)商業(yè)模式能帶來最大的價(jià)值。

第三個(gè)層面是價(jià)格競爭。如果技術(shù)含量不高，價(jià)格競爭就是資源有效利用的一種保障機(jī)制。

以此作為模型，比如海岸城有一個(gè)廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個(gè)好價(jià)錢做廣告，要把消費(fèi)者引到益田假日廣場。這是外生態(tài)。你也可以思考內(nèi)生態(tài)，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內(nèi)部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個(gè)出1000元，一個(gè)出2000元，一個(gè)出3000元，都想做廣告，你給誰？

價(jià)格競爭是在最下面的層面，而生態(tài)競爭是在最上面的層面。由此進(jìn)行思考，可以引導(dǎo)我們有更多的想象。

商業(yè)模式競爭

簡而言之，商業(yè)模式就是如何利用已經(jīng)擁有的資源產(chǎn)生更大的價(jià)值。今天每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值？

商業(yè)模式可以有很多種包裝，但歸根結(jié)底就是三種：廣告、泛商務(wù)和增值服務(wù)。不過，當(dāng)我們逐一探究每種商業(yè)模式的特點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每種模式都在不斷進(jìn)化。

■網(wǎng)絡(luò)廣告：效果再精準(zhǔn)

廣告是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最常見的盈利方式。出現(xiàn)于1994年的網(wǎng)絡(luò)橫幅廣告幾乎與萬維網(wǎng)同齡，中國第一個(gè)商業(yè)性網(wǎng)絡(luò)廣告出現(xiàn)在1997年。當(dāng)時(shí)Yahoo廣告的點(diǎn)擊率超過40%，而今天傳統(tǒng)模式的互聯(lián)網(wǎng)廣告點(diǎn)擊率不到0.2%。

為什么我們說傳統(tǒng)廣告模式有硬傷？打一個(gè)比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個(gè)房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費(fèi)了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個(gè)過程中沒有被充分利用，沒有體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值。這類似于傳統(tǒng)的廣告模式，售賣走銷售模式，定價(jià)和排期屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。

新的廣告模式從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新中產(chǎn)生，從門戶網(wǎng)站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業(yè)模式。AdWords是一種通過使用Google關(guān)鍵字廣告，AdWords廣告計(jì)價(jià)方式采用CPC計(jì)費(fèi)模式，即廣告被用戶點(diǎn)擊后廣告主才為此付費(fèi)。Google AdSense是針對(duì)網(wǎng)站主的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)，通過程序分析網(wǎng)站內(nèi)容，并且投放與網(wǎng)站內(nèi)容相關(guān)的廣告。

以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網(wǎng)友眼球，而不管網(wǎng)友對(duì)廣告內(nèi)容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網(wǎng)頁內(nèi)容，提供一些和內(nèi)容相關(guān)的廣告，使廣告成為一種相對(duì)相關(guān)和有用的信息。

2012年Google收入首次達(dá)到500億美元，而美國印刷媒體行業(yè)則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強(qiáng)大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動(dòng)畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。

而對(duì)騰訊廣點(diǎn)通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時(shí)COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價(jià)值主張(Value Proposition)：用戶觸達(dá)廣(Reach)，精準(zhǔn)相關(guān)度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。

2013財(cái)年第一季度，F(xiàn)acebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動(dòng)廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。

騰訊QQ、QQ空間產(chǎn)品組成的大社交平臺(tái)，為獲取多維場景下單個(gè)社交個(gè)體的需求和行為提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，基于這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的細(xì)分場景和群體，使精準(zhǔn)營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點(diǎn)通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點(diǎn)通開發(fā)者獲得數(shù)百萬APP安裝，網(wǎng)站主獲得數(shù)千萬點(diǎn)擊，而他們付出的單位成本卻遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會(huì)看到價(jià)值突變，因?yàn)檫@僅僅是一個(gè)開始。淘寶、百度才是今天的互聯(lián)網(wǎng)廣告之王。

■泛商務(wù)：生活再變革

電商是對(duì)人類經(jīng)濟(jì)交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2013年第一季度，美國電商消費(fèi)占消費(fèi)者自由支出的10.6%，創(chuàng)下歷史新高；消費(fèi)者通過電腦在線購物花費(fèi)502億美元，同比增長13%。

近日，著名風(fēng)險(xiǎn)基金 KPCB 的互聯(lián)網(wǎng)女皇 Mary Meeker在 D11 大會(huì)上了她最新的互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數(shù)字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認(rèn)為這個(gè)報(bào)告已經(jīng)不能代表互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)。2012年美國電商行業(yè)有一個(gè)重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當(dāng)然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們?nèi)栽谟懻撍鼈兊母偁帲懻搩蓚€(gè)模式孰優(yōu)孰劣。

增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業(yè)務(wù)繼續(xù)鞏固其在全球支付領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達(dá)到1.23億。當(dāng)你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價(jià)值的大數(shù)據(jù)，你會(huì)為未來埋下金礦。同時(shí)eBay做了很多調(diào)整，從原來的C2C模式做B2C模式的調(diào)整，當(dāng)價(jià)值鏈的可控度提高的時(shí)候，價(jià)值會(huì)有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉(zhuǎn)、很多格局變化。

在這份報(bào)告中，Mary號(hào)召美國創(chuàng)業(yè)者向中國公司學(xué)習(xí)，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網(wǎng)購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規(guī)模和創(chuàng)新上向中國學(xué)習(xí)。她特別提到“京東商城在25+城市推行當(dāng)日送達(dá)，客戶可通過地圖、手機(jī)查看包裹位置并實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)快遞員”。

送貨速度是電商顧客體驗(yàn)中非常重要的一環(huán)，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動(dòng)的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個(gè)城市實(shí)行當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)，刷新了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，京東不得不跟進(jìn)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團(tuán)購約為300億。但這些數(shù)據(jù)累加起來是多少呢？和萬億級(jí)市場相比，可以看出泛商務(wù)市場非常大。

■增值服務(wù)：需求再挖掘

外界認(rèn)為騰訊是一個(gè)游戲公司，擁有中國最大的網(wǎng)絡(luò)游戲收入，開放平臺(tái)帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現(xiàn)在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時(shí)候把未來寫進(jìn)去了，而未來是什么？未來是平臺(tái)價(jià)值的釋放。

我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎(chǔ)需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)，則可以有效地通過增值、特權(quán)實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造價(jià)值。

商業(yè)模式重構(gòu)

現(xiàn)在回到一個(gè)點(diǎn)，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個(gè)位置，我們?nèi)绾伟阉鼈兊纳虡I(yè)價(jià)值做到最大化？

這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數(shù)十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對(duì)一個(gè)問題：愿意付費(fèi)的用戶畢竟是少數(shù)，即使是覆蓋能力強(qiáng)的廣告也達(dá)不到100%覆蓋，因?yàn)橛幸徊糠钟脩魧?duì)廣告是“免疫”的。

挑戰(zhàn)總是和機(jī)會(huì)同在。如今人們說人口紅利結(jié)束了，但我們卻在移動(dòng)和開放領(lǐng)域?qū)ふ业酵黄频臋C(jī)會(huì)。我們今天有PC開放平臺(tái)，明天有移動(dòng)開放平臺(tái)，在移動(dòng)開放平臺(tái)上有更多的特權(quán)和價(jià)值，創(chuàng)造出迭代的成功，這個(gè)盤子可以持續(xù)做大，不管是服務(wù)、應(yīng)用還是游戲都能夠把盤子持續(xù)做大。廣告也一樣。當(dāng)你看到有一個(gè)1萬億、幾萬億的市場杠桿隨時(shí)可以撬動(dòng)的時(shí)候，前端的價(jià)值會(huì)持續(xù)提高，這里有機(jī)會(huì)在5年里增長8~9倍。

篇(2)

通過近年來與投融資公司的多次接觸，我對(duì)于連鎖企業(yè)的需求和投資公司的投資需求有以下幾點(diǎn)看法。第一，連鎖企業(yè)與資本的結(jié)合是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。中國零售企業(yè)與資本市場建立關(guān)系開始于1995年前后，近兩年連鎖與資本的合作發(fā)展到了一個(gè)新的階段。熱點(diǎn)領(lǐng)域從傳統(tǒng)的超市行業(yè)發(fā)展到餐飲企業(yè)、經(jīng)濟(jì)型酒店、培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)等。第二，目前連鎖企業(yè)與資本的關(guān)系發(fā)生了新的變化。5年前，國內(nèi)百強(qiáng)內(nèi)資企業(yè)上市公司不到10家，2006年連鎖百強(qiáng)的內(nèi)資企業(yè)中有24家為上市公司。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所有者對(duì)資本認(rèn)識(shí)也日益加深。2000年前連鎖企業(yè)習(xí)慣“自己做”或整體出售，但現(xiàn)在企業(yè)在跟資本的合作上態(tài)度會(huì)更加務(wù)實(shí)，希望借助于資本的力量。在資本合作的地點(diǎn)選擇上，很多企業(yè)從選擇香港或境外上市轉(zhuǎn)向選擇境內(nèi)發(fā)展。第三，如何去選擇一個(gè)好的連鎖企業(yè)。除了企業(yè)本身有可持續(xù)性這樣一個(gè)比較好的基礎(chǔ)之外，明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、符合要求的企業(yè)財(cái)務(wù)制度，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)先的行業(yè)地位也是資本選擇連鎖企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

中國連鎖經(jīng)營經(jīng)過十多年的發(fā)展，覆蓋范圍不斷擴(kuò)大，已成為現(xiàn)在分銷和商業(yè)服務(wù)業(yè)主導(dǎo)的營銷模式，連鎖經(jīng)營在提升經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率、提升人民生活品質(zhì)等方面的作用已經(jīng)為社會(huì)各界所認(rèn)知。在創(chuàng)造就業(yè)、拉動(dòng)內(nèi)需等方面的作用也越來越突出，同時(shí)也是政府推動(dòng)服務(wù)業(yè)加速發(fā)展的重要組成部分。連鎖企業(yè)立足于中國巨大的市場空間，品牌、網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模的無限延展令人期待，也成為吸引風(fēng)險(xiǎn)投資和私募股權(quán)投資的重要賣點(diǎn)。每年的優(yōu)秀特許品牌及即將推出的3A和2A的特許企業(yè)經(jīng)營評(píng)價(jià)，將都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資選擇項(xiàng)目提供有益的借鑒。

連鎖企業(yè)的投資機(jī)會(huì)

連鎖作為一種經(jīng)營形式，涉及零售、服務(wù)、餐飲、醫(yī)療健康和教育培訓(xùn)等多個(gè)領(lǐng)域。哪些領(lǐng)域已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資關(guān)注的熱點(diǎn)，并且具有風(fēng)險(xiǎn)投資的可操作性，風(fēng)險(xiǎn)投資在投資連鎖企業(yè)時(shí)主要關(guān)注的重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？

唐越：任何投資者最關(guān)注的是公司成長的潛力，而連鎖是一個(gè)能夠獲得中國非常龐大市場潛力的一個(gè)非常重要的方式。中國有幾百個(gè)超過一百萬人口的城市，所以為連鎖企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)非常廣闊的空間。

什么樣的行業(yè)存在這個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有沒有形成；在和單一的地方性企業(yè)競爭時(shí)，該連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里；是否有龐大的購買力、龐大的現(xiàn)金流、優(yōu)質(zhì)的品牌以及巨大的規(guī)模；是否能把全國連鎖化、資本、品牌以及規(guī)模等轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)；是否有可觀的回報(bào)，以及商業(yè)模式的選擇等，這些都是風(fēng)險(xiǎn)投資選擇連鎖企業(yè)時(shí)注重的重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)。

唐越：從可投資性的角度，不同業(yè)態(tài)之間的利弊在哪里？

黃佩華：高等的餐廳為顧客提供良好的環(huán)境和空間享受，在一級(jí)城市比較熱門，由于消費(fèi)水平的限制，向二級(jí)或三級(jí)城市擴(kuò)展有一定難度。我們選擇火鍋、快餐等餐飲行業(yè)，因?yàn)檫@些連鎖公司都比較容易復(fù)制。從可投資性角度來看，一家連鎖公司的可復(fù)制性、運(yùn)行系統(tǒng)、成本控制、員工培訓(xùn)，好的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的執(zhí)行力都是非常重要的因素。

唐越：作為全世界連鎖最典范的麥當(dāng)勞為什么在中國表現(xiàn)沒有KFC出色？本地化對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性是有多大？

安寶信：做連鎖企業(yè)要有共識(shí)，保持進(jìn)行過程的穩(wěn)定性。麥當(dāng)勞在這點(diǎn)上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麥當(dāng)勞做的成功，做這種連鎖店很重要的一點(diǎn)，就是在不同的國家必須要切合當(dāng)?shù)厝说目谖丁＠绗F(xiàn)在美國有一個(gè)很紅的高檔中國餐廳，它最成功的地方在于把一般美國人對(duì)中國餐廳的印象全部改觀，吸引了很多外國人，這是一個(gè)相當(dāng)成功的把中國餐廳推銷到外國的典范。

唐越：對(duì)于私立醫(yī)院，整合和改制的公立醫(yī)院，王先生有什么看法？

王方路：醫(yī)療服務(wù)的連鎖化或者民營化，需要長時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵卺t(yī)療行業(yè)里面，長期受到國家財(cái)政的支持，所以非常欠缺有管理經(jīng)驗(yàn)的人來管理醫(yī)院。目前在醫(yī)療行業(yè)的管理人士都是比較出色的醫(yī)生，他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)環(huán)境的適應(yīng)和理解與其他行業(yè)的人士有很大差異。這是一個(gè)管理人才的瓶頸。同時(shí)醫(yī)療行業(yè)的附加社會(huì)責(zé)任是一個(gè)比較復(fù)雜的問題。如果我們退一步在醫(yī)療責(zé)任免責(zé)的非診斷性領(lǐng)域例如體檢行業(yè)，它的連鎖化的可能性會(huì)大很多。

唐越：目前VC關(guān)注哪些連鎖行業(yè)，他們的優(yōu)勢(shì)在哪里？

黃天來：我們開始專注一些比較有特色的連鎖行業(yè)，比如教育和醫(yī)療服務(wù)，因?yàn)樗鼈兌己苋菀字圃熳约旱暮诵母偁幜Αａt(yī)藥本身是可以投資的，但是競爭高一點(diǎn)。目前中國的醫(yī)療服務(wù)還比較少，盡管中國本身的醫(yī)療業(yè)已經(jīng)開始發(fā)展，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。我認(rèn)為中國推廣醫(yī)療服務(wù)要從不同的人群下手。

成功連鎖企業(yè)家與風(fēng)險(xiǎn)投資家論道

近年來不斷有企業(yè)家獲得風(fēng)險(xiǎn)投資，他們是怎樣引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的，而風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入又給他們帶來了什么？

王冉：現(xiàn)在是融資的最好時(shí)機(jī),目前市場處于大量的非理性投資時(shí)期，估值很高。第一，應(yīng)做的是時(shí)間優(yōu)先，和能夠跟你在最短時(shí)期內(nèi)完成融資的投資商合作。第二，現(xiàn)金流好的企業(yè)不一定不缺錢，風(fēng)險(xiǎn)投資可以幫助企業(yè)建立更好的團(tuán)隊(duì)。第三，多開幾十家店比少出讓幾十個(gè)點(diǎn)更重要，尤其在高速增長的階段，要把模式和規(guī)模做出來。第四，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)借助外力來解決自己內(nèi)部的問題，包括戰(zhàn)略方向、人才等問題。最后，所有看起來是問題的問題，都是有解決方案的。

王冉：跟投資人打交道最痛苦的地方在哪里？怎樣走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的確定，其次是公司內(nèi)部反對(duì)的聲音。創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己的公司是最好的，但是要懂得選擇與放棄，根據(jù)自己的需要去估值和談判。在估值問題上我們陷入了僵局，但投資方通過對(duì)小天鵝全國市場和加盟商的考察，認(rèn)可了小天鵝的商業(yè)模式、復(fù)制能力及廣闊的市場。打破僵局有以下幾點(diǎn)：⑴事實(shí)證明一切；⑵真誠感動(dòng)對(duì)方；⑶以退為進(jìn)。

王冉：全球連鎖企業(yè)的直營店和加盟店大都會(huì)有一個(gè)比例，這個(gè)比例是偶然的嗎？還是有內(nèi)在的規(guī)律？

謝忠高：大家都說麥當(dāng)勞是一個(gè)很好的餐飲店，但我認(rèn)為是一個(gè)很好的土地開發(fā)。分析麥當(dāng)勞的市值，實(shí)際上是占有的土地比較大。其實(shí)能夠直營是最好，但當(dāng)你邁入一個(gè)你不熟悉的市場，剛開始一定要有一個(gè)熟悉這個(gè)市場的合伙人來協(xié)助。所以這個(gè)問題并不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。

王冉：企業(yè)家的性格對(duì)走連鎖擴(kuò)張路線會(huì)起到什么作用？

陳偉群：企業(yè)家的性格，應(yīng)該說不管他是親歷親為的，還是懂得用人的，都能做企業(yè)。問題在于企業(yè)擴(kuò)張到不同規(guī)模的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事業(yè)是發(fā)展的，要順應(yīng)事業(yè)發(fā)展去調(diào)整去學(xué)習(xí)哪種性格的企業(yè)家。

王冉：現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)帶來了很大的價(jià)值，除了資金價(jià)值外，還有什么其他的價(jià)值？

張駿：首先，軟銀中國在幫助初創(chuàng)企業(yè)成長和建立品牌上有非常多的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際成功的案例,例如阿里巴巴和淘寶，我們都是在最初期介入它們的孵化階段，幫助企業(yè)搭建品牌，形成信譽(yù)度。其次，軟銀中國能夠在戰(zhàn)略層面上幫助企業(yè)拓寬視野，然后在一個(gè)更高的層次上幫助企業(yè)的發(fā)展，包括做戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營運(yùn)作。

王冉：什么樣的企業(yè)能夠吸引投資人?

丁承：大多數(shù)投資人都在過多地談?wù)撋虡I(yè)模式的問題，我認(rèn)為商業(yè)模式固然重要，但是實(shí)際上很多連鎖業(yè)態(tài)的企業(yè)成功與否，并不是因?yàn)樵谏虡I(yè)模式上有另辟蹊徑的東西，而是在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，這是我最看中的。在大家的戰(zhàn)略和大方向制定好后，企業(yè)是否能夠生存就在于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

連鎖企業(yè)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的方法和模式

連鎖企業(yè)發(fā)展不同的階段，選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入前選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？它們?cè)谄髽I(yè)快速發(fā)展過程中的作用是什么？

章蘇陽：風(fēng)險(xiǎn)投資事實(shí)上是投人、投機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資是非常重要的。還有就是發(fā)展模式，也可以狹義地理解為戰(zhàn)略是什么樣的。我們希望管理團(tuán)隊(duì)有一個(gè)非常好的市場進(jìn)入戰(zhàn)略，這樣投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)低一些。

小公司競爭是看誰比誰做的好，而中型公司、大公司之間的競爭是看誰少犯錯(cuò)誤。小公司看資金流量，大公司看財(cái)務(wù)。企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才的競爭是人學(xué)習(xí)能力的競爭，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人，就能保持企業(yè)基業(yè)常青，而只有基業(yè)常青的公司，股價(jià)、公司的估值才是最好的。

楊瑞榮：我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)企業(yè)的投資價(jià)值時(shí)要看連鎖終端這個(gè)品牌能不能跟企業(yè)產(chǎn)品品牌去結(jié)合發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。比如說有些品牌本身自己優(yōu)勢(shì)太強(qiáng)，而所有的渠道或終端能做的功能只是搬箱子的活兒，那么這個(gè)品牌的連鎖價(jià)值可能不是特別大。只要把品牌和渠道兩者結(jié)合好了，也就是我們看好的一個(gè)方面。

韓雨廷：中國的連鎖企業(yè)能夠博得VC的關(guān)注和投入無外乎做好六個(gè)字：品牌、系統(tǒng)、支持。實(shí)際上這六個(gè)字本身也是連鎖經(jīng)營成功的因素。因此我覺得不管是哪個(gè)行業(yè)和哪個(gè)企業(yè)，如果能夠在這六個(gè)字上做到位，就是有價(jià)值的。品牌不光是要有知名度，還要有美譽(yù)度，還要有忠誠度。

吳克忠：很多行業(yè)在中國還沒有充分的競爭，國家的一些政策還沒開放，甚至商業(yè)模式還沒有形成，教育、醫(yī)療我們都在看，當(dāng)然現(xiàn)在政策剛剛開放，還沒有開始競爭，很多還都是圈地狀態(tài)。在產(chǎn)業(yè)競爭中，連鎖方面還是一個(gè)藍(lán)海。所以這一塊業(yè)務(wù)只要有資本的支持，有一定基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該能夠比較好比較快地發(fā)展，但是怎么樣的發(fā)展，有各種各樣的策略。

劉綱：VC投資會(huì)看中以下幾點(diǎn)，一是品牌；二是可以標(biāo)準(zhǔn)化又可以控制的，由于規(guī)模而帶來經(jīng)濟(jì)效益的一些業(yè)務(wù)都可以進(jìn)行連鎖；三是一定要有大的市場，而且貼近市場是非常必要的。如果能夠在渠道方面施加對(duì)顧客的影響力，這樣有助于形成品牌。四是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否有相當(dāng)強(qiáng)的執(zhí)行力，如果有執(zhí)行力，同時(shí)又是市場所需求的，就能夠形成一定品牌，VC一定會(huì)支持。

林欣禾：投資連鎖第一要求企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化，能夠很快的復(fù)制，這樣才有經(jīng)濟(jì)效益。第二這個(gè)行業(yè)是不是有一種替代以前同樣?xùn)|西的做法。第三要看服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的要求越來越高，要求創(chuàng)業(yè)者對(duì)服務(wù)概念有一定的想法。第四是地點(diǎn)，地點(diǎn)是不是適合做這個(gè)商業(yè)模式很重要。

甘劍平：同質(zhì)化的服務(wù)是連鎖企業(yè)吸引投資的重要因素。整體消費(fèi)品、零售關(guān)鍵的就是能夠大規(guī)模地把服務(wù)提高一個(gè)檔次，能夠維持消費(fèi)者的期望值。

連鎖企業(yè)的并購與上市

中國的連鎖企業(yè)仍然處于發(fā)展階段，上市是否是連鎖企業(yè)的必走之路？選擇什么樣的市場上市？這一系列關(guān)于資本運(yùn)作的問題是連鎖經(jīng)營者關(guān)注的核心。

洪衛(wèi)：傳統(tǒng)的資金來源主要是自身盈利和金融融資。連鎖的企業(yè)應(yīng)通過提升自身規(guī)模來降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，提升核心競爭力，使企業(yè)以后能夠健康發(fā)展良性循環(huán)。但單一的融資風(fēng)險(xiǎn)較大，上市融資拓寬了資金的渠道，融資成本較低，對(duì)推動(dòng)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有非常好的效果。企業(yè)的上市解決了資金的問題，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的問題，對(duì)企業(yè)提升管理能力和核心競爭能力都有非常大的好處，不管是運(yùn)營方面還是財(cái)務(wù)方面。海外上市周期短，投資者更加理性，市盈率高，能夠籌集到更多的資金，它對(duì)企業(yè)有效地治理結(jié)構(gòu)非常有好處，而且對(duì)企業(yè)的品牌提升也非常有好處，這些都是海外上市對(duì)企業(yè)的一個(gè)非常好的影響。香港上市的技術(shù)條件、文化條件、成本，以及監(jiān)管都是有優(yōu)勢(shì)的。新加坡上市的門檻較低，但是籌資額有限。

洪衛(wèi)：通過并購如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張？

李大誠：其實(shí)做連鎖企業(yè)最重要的是現(xiàn)金流，收購另一家競爭對(duì)手時(shí)首先要看對(duì)方的現(xiàn)金流，同時(shí)要考察對(duì)方的信譽(yù)度是否好，文化是否相近，服務(wù)是否一致。這樣才能有利于企業(yè)的快速擴(kuò)張。

李利凱：吸收合并可能是一個(gè)化敵為友的概念，將原本的競爭對(duì)手變?yōu)楹献骰锇槌蔀樾袠I(yè)中的第一。在發(fā)展的過程當(dāng)中，通過橫向和縱向建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以提前實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。再加上基金公司的介入，能夠更快速地實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

于明：從投資的角度來看，我建議企業(yè)對(duì)于并購的需求要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。并購對(duì)連鎖來講是必須的，企業(yè)做到一定程度會(huì)出現(xiàn)瓶頸，可能被同行的大企業(yè)被迫性地收購，這并不代表失敗，而是一種強(qiáng)強(qiáng)的聯(lián)合。如果你準(zhǔn)備有一天和別人合并的話，核心的優(yōu)勢(shì)在于你的地域要集中，業(yè)務(wù)要集中，這個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)規(guī)模的大小。

篇(3)

鑰匙+樞紐+遙控器

許多用戶在最初接觸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí),常將其誤解為是PC互聯(lián)網(wǎng)的延伸,同時(shí),較為顧忌流量費(fèi)用等問題。不過自今年起,無論是手機(jī)終端和應(yīng)用的發(fā)展速度,還是用戶需求的推動(dòng)力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何關(guān)于手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的樂觀想象都可能是保守的。

這是來自于手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)模式的開創(chuàng)者――3G門戶的判斷。隨著智能手機(jī)終端的普及和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的改變,在三網(wǎng)融合以及物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大環(huán)境下,手機(jī)不再只是單純的通話溝通工具,而是具備了新的定義――演變成信息世界的核心終端,它可以鏈接、遙控一切終端,變成信息世界的“鑰匙+樞紐+遙控器”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也將隨時(shí)隨地展現(xiàn)在用戶眼前,手機(jī)媒體也會(huì)變成一個(gè)覆蓋面最廣、第一時(shí)間把信息傳遞到人們身邊的傳播介質(zhì),其背后的商業(yè)價(jià)值將是巨大的。

就目前來講,無論是日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為中國帶來的啟示,還是國內(nèi)不斷涌現(xiàn)的嶄新商業(yè)模式。在未來,亞洲都將成為手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)最好的市場,中國的創(chuàng)新能力也會(huì)成為世界領(lǐng)先的力量。面對(duì)這樣的局面,此前一直在移動(dòng)領(lǐng)域占有巨大資源優(yōu)勢(shì)的3G門戶,提前完成了屬于他們的華麗轉(zhuǎn)身。

一個(gè)門戶網(wǎng)站的平臺(tái)策略

而更多人則認(rèn)為,作為全國最大的手機(jī)門戶網(wǎng)站,3G門戶真正的考驗(yàn)其實(shí)才剛剛開始,面對(duì)移動(dòng)領(lǐng)域新商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn),以及3G發(fā)牌后蜂擁而至的商業(yè)巨頭,這種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)具有巨大的延伸優(yōu)勢(shì),迫使3G門戶面臨著一個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型所要解決的,還有人們?cè)诖饲耙恢笨嗫嗵剿鞯囊苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和盈利模式。

3G門戶選擇“從門戶到平臺(tái)”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變,“立足用戶,立足手機(jī)體驗(yàn)”,他們的決策即發(fā)展手機(jī)媒體平臺(tái)、手機(jī)娛樂平臺(tái)及手機(jī)商務(wù)平臺(tái),為用戶提供聊天、娛樂、閱讀、購物等一站式服務(wù)。于是由3G門戶自主開發(fā)的,70多個(gè)主流頻道,14款客戶端,創(chuàng)新且準(zhǔn)確把控用戶需求的GGbook、Go瀏覽器、GGmusic等掀起了一場又一場應(yīng)用熱浪。

戰(zhàn)略的選擇代表3G門戶的判斷,在支付條件更加優(yōu)越的手機(jī)端,平臺(tái)的價(jià)值不言而喻。最終跨越終端,跨越運(yùn)營商,跨越傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)互聯(lián)網(wǎng),則是3G門戶希冀著的方向。

而目前單純的廣告模式已經(jīng)不能再完全體現(xiàn)3G門戶的價(jià)值。3G門戶在啟動(dòng)平臺(tái)戰(zhàn)略之后,開始逐步增加向用戶收費(fèi)的服務(wù),如今已經(jīng)確定的四個(gè)收費(fèi)方向,分別為手機(jī)閱讀、音樂、視頻和游戲。

“收費(fèi)”背后的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)

在移動(dòng)盈利模式方面,前項(xiàng)收費(fèi)一直以來因?yàn)橹袊脩舻南M(fèi)習(xí)慣而不被看好,而后項(xiàng)收費(fèi)卻又因廣告主在移動(dòng)領(lǐng)域的投入比例未能真正打開渠道,如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展現(xiàn)狀,使此前的手機(jī)門戶根據(jù)自身內(nèi)容實(shí)力,尋找到了一個(gè)恰當(dāng)?shù)挠Ｊ健?/p>

據(jù)3G門戶分析,在手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里,由于用戶付費(fèi)積極性很高,其商業(yè)模式的形成將比互聯(lián)網(wǎng)容易得多。在經(jīng)歷了7年的發(fā)展后,目前3G門戶的收入已經(jīng)步入了一個(gè)比較健康、穩(wěn)健的增長局勢(shì)。

針對(duì)免費(fèi)模式,廣告在較長時(shí)間內(nèi)仍是3G門戶最穩(wěn)健的收入來源,是預(yù)見性最強(qiáng)的一個(gè)收入。但是隨著3G門戶“平臺(tái)”式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,已經(jīng)標(biāo)志著他們具備平臺(tái)的初步能力,而其最為看重的幾個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)價(jià)值也已經(jīng)得到了初步的實(shí)現(xiàn)。

目前,其游戲應(yīng)用已經(jīng)在平臺(tái)上得到了很好的傳播;閱讀方面,也已經(jīng)開始針對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行體驗(yàn)收費(fèi)。同時(shí),很多音樂公司將內(nèi)容運(yùn)營安置在3G門戶的平臺(tái)之上,并通過運(yùn)營商獲得計(jì)費(fèi)收入。

優(yōu)質(zhì)的信息與內(nèi)容,是獲得用戶的最佳途徑,而目前的用戶也習(xí)慣在使用流媒體和手機(jī)聯(lián)網(wǎng)游戲時(shí)采用付費(fèi)模式。因此,一旦沒有好的產(chǎn)品和服務(wù),就意味著用戶的疏遠(yuǎn)。“免費(fèi)午餐”變成付費(fèi)享用,意味著消費(fèi)習(xí)慣的改變,但3G門戶認(rèn)為,如果用戶在資費(fèi)、速度和內(nèi)容的體驗(yàn)夠好,推廣并不是件特別難的事。因此3G門戶在內(nèi)容方面的建設(shè)則更多的滲透了手機(jī)特有的文化含義。

致力于打造手機(jī)文化

從某種意義上講,之所以說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)存在著非常廣闊的發(fā)展空間,就在于其包容與整合的能力。作為最早進(jìn)入移動(dòng)傳媒領(lǐng)域的3G門戶通過在內(nèi)容傳播和技術(shù)產(chǎn)品研發(fā),積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、資源和人才。理解手機(jī)、推動(dòng)手機(jī)文化也是他們的目標(biāo)與動(dòng)力,而這些,都使其手機(jī)平臺(tái)的影響力,延伸到了終端、運(yùn)營商、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域。

篇(4)

那么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點(diǎn)?反方】

標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌”領(lǐng)軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉(zhuǎn)型。在凡客官網(wǎng)上，3月13日15時(shí)，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄；4月2日15時(shí)，頂級(jí)300支awatti棉長袖襯衫首次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。在業(yè)界看來，凡客已經(jīng)開始“小米化”了，開始用類似小米的限時(shí)搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對(duì)于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產(chǎn)品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對(duì)于凡客實(shí)際作用不大。

凡客在此次營銷轉(zhuǎn)型上，所依仗的是“支”這個(gè)對(duì)消費(fèi)者來說并不熟悉的紡織行業(yè)專用術(shù)語。支主要用來衡量面料粗細(xì)程度，一般而言，紗的支數(shù)越高，就越細(xì)，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數(shù)通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質(zhì)做到極致的思路，但單品的售價(jià)并不算高，80支襯衫單價(jià)為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價(jià)也僅為499元。

質(zhì)優(yōu)價(jià)廉是凡客用以進(jìn)行饑餓營銷的核心內(nèi)容，然而對(duì)于消費(fèi)者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會(huì)體現(xiàn)在服裝產(chǎn)品上。通常來說，不同于電子產(chǎn)品對(duì)硬件的極致追求，消費(fèi)者對(duì)于服裝的材質(zhì)并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設(shè)計(jì)或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對(duì)服裝品質(zhì)用類似電子產(chǎn)品進(jìn)行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費(fèi)理念的差異下，凡客轉(zhuǎn)型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動(dòng)，而不是一個(gè)常規(guī)的平臺(tái)運(yùn)作模式。正如華平投資合伙人黃若對(duì)此的評(píng)價(jià)那樣：“小米是高單價(jià)產(chǎn)品，幾款產(chǎn)品就可以驅(qū)動(dòng)幾億的銷售；凡客是低單價(jià)產(chǎn)品，可以做爆款，但是不能靠幾款產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)同樣的市場價(jià)值。”

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據(jù)媒體報(bào)道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時(shí)的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個(gè)方面對(duì)凡客進(jìn)行改造。把原有的19個(gè)品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個(gè)品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個(gè)字上――專注。這是凡客當(dāng)年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實(shí)并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當(dāng)初做垂直電商時(shí)的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創(chuàng)立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務(wù)的爆炸式增長，快速拓寬戰(zhàn)線，一度發(fā)展到19個(gè)品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產(chǎn)品線擴(kuò)張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時(shí)候，出身于卓越網(wǎng)的陳年，開始?jí)粝氚凑债?dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式那樣，從垂直電商走向平臺(tái)電商，據(jù)說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個(gè)攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質(zhì)化競爭，更讓凡客的平臺(tái)之夢(mèng)變得支離破碎。

過度擴(kuò)張使得凡客2011年年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標(biāo)僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經(jīng)蕩然無存，唯品會(huì)等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時(shí)間的電商高燒和整個(gè)行業(yè)的瘋狂有關(guān)，另一方面也和凡客自身的企業(yè)文化有關(guān)，同樣是追求極致，只是凡客從追求產(chǎn)品的極致，滑落到了追求平臺(tái)最大化的極致之上。結(jié)果泛濫的在每個(gè)平臺(tái)都開店的產(chǎn)品，消磨了凡客初期靠追求產(chǎn)品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費(fèi)者眼中的形象！

消費(fèi)者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質(zhì)優(yōu)的男裝襯衫，而現(xiàn)在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當(dāng)當(dāng)、卓越和京東上也有售。

極致的擴(kuò)張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對(duì)供貨商的傭金比例提高，對(duì)代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當(dāng)年年末激化。

從雷軍那里搞來一個(gè)億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進(jìn)行的拯救凡客行動(dòng)。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺(tái)化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實(shí)并不復(fù)雜。在平臺(tái)化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個(gè)先鋒，也是一個(gè)引進(jìn)流量的絕佳營銷入口，導(dǎo)入的流量再釋放到其他七八個(gè)品類的自有產(chǎn)品之上，從而產(chǎn)生效益，當(dāng)然也會(huì)釋放庫存。然后，凡客勢(shì)必又會(huì)開始回歸平臺(tái)化。“今日大踏步的后退，是為了明日大踏步的前進(jìn)”，電影《南征北戰(zhàn)》中的這句經(jīng)典臺(tái)詞，其實(shí)就可能是凡客的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

但問題是，僅僅是質(zhì)量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚(yáng)多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個(gè)性的凡客產(chǎn)品們并不會(huì)因此實(shí)現(xiàn)全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，其差異化的呈現(xiàn)在于硬件，而服裝的差異化呈現(xiàn)在于設(shè)計(jì)。而這個(gè)病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當(dāng)年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚(yáng)的個(gè)性，這也是凡客當(dāng)年成功的立身之基。然而凡客體所呈現(xiàn)的內(nèi)容，在凡客誠品的平臺(tái)上日漸淡薄，且在很多消費(fèi)者心中，凡客只是一個(gè)便宜、質(zhì)量好的服裝品牌，但獨(dú)特的設(shè)計(jì)和張揚(yáng)的個(gè)性卻并不明顯。

廣告與實(shí)際的差距，一直影響著大眾對(duì)凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個(gè)性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費(fèi)者心中的品牌個(gè)性定位，實(shí)現(xiàn)崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會(huì)足夠個(gè)性化，至少在其轉(zhuǎn)型首秀上，依然還是走標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設(shè)計(jì)也算個(gè)性。這樣的單品極致或收縮產(chǎn)品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標(biāo)消費(fèi)人群普遍貼著個(gè)性化標(biāo)簽的時(shí)代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯(cuò)了配方，至少還是要因地制宜，適當(dāng)變通，而非走向現(xiàn)在的硬件模式。難不成消費(fèi)者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅(qū)動(dòng)，內(nèi)存32G，帶無線路由……

【專家視點(diǎn)?正方】

未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。

極致大單品：企業(yè)未來的圣經(jīng)

文 | 沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

從當(dāng)今到未來的若干年，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進(jìn)程中。作為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。未來互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”，將是以C2B為最終結(jié)局的。同時(shí)，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”，在其產(chǎn)品層面，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種是大單品，另一種，是個(gè)性化單品：

所以，未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代極致大單品思想，對(duì)于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言，要想讓它們接受并開始付諸行動(dòng)，最關(guān)鍵的則是要讓企業(yè)主改變思維。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進(jìn)行的運(yùn)營和行動(dòng)，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費(fèi)。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變，主要包含兩個(gè)層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價(jià)值超過用戶預(yù)期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實(shí)現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。

這種極致大單品的產(chǎn)品思維，要求傳統(tǒng)企業(yè)從三個(gè)方面進(jìn)行改變：

單一單品。傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費(fèi)。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)專一，只有專一才會(huì)集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前那種數(shù)十?dāng)?shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它，是第一個(gè)改變。換一個(gè)角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗(yàn)甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品信息不再不對(duì)稱，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時(shí)代，消費(fèi)者將用“鼠標(biāo)”而不是像傳統(tǒng)時(shí)代用“腳”的移動(dòng)，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致、超出用戶預(yù)期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價(jià)單品。傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)橹刭Y產(chǎn)、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，新時(shí)代采用新的定價(jià)思維，在價(jià)格上采取 “免費(fèi)”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照成本價(jià)賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“成本定價(jià)讓用戶尖叫”和“價(jià)格極限絕殺”。

正是因?yàn)橛辛恕皹O致單品絕殺”、“價(jià)格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個(gè)“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業(yè)模式思維的改變。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因?yàn)橐褑纹纷龅綐O致、按成本定價(jià)，而且又去除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實(shí)現(xiàn)的。唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式。

商業(yè)模式是必備條件。很多人認(rèn)為小米的成功是營銷的成功，是電子商務(wù)的成功。其實(shí)，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個(gè)是把單品做到極致的成功，另一個(gè)就是商業(yè)模式的成功。小米手機(jī)之所以敢“頂配+成本價(jià)”銷售，是因?yàn)樾∶鬃畛踉O(shè)計(jì)的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務(wù)賺錢，手機(jī)硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運(yùn)營系統(tǒng)。采用O2O商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的運(yùn)營系統(tǒng)，那與士兵拿著導(dǎo)彈當(dāng)刺刀用是一個(gè)性質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，必須對(duì)傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)模式、工業(yè)設(shè)計(jì)、采購、軟硬件設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)考核、營銷推廣、客戶維持、供應(yīng)鏈等全部運(yùn)營系統(tǒng)，進(jìn)行徹底的顛覆和改造。

建立生態(tài)圈。未來企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭，將是生態(tài)圈的競爭。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部、由單方轉(zhuǎn)移到多方。那個(gè)時(shí)候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機(jī)，在MIUI系統(tǒng)內(nèi)建立起核心應(yīng)用，支撐起了MIUI的生態(tài)圈。另外，小米手機(jī)、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級(jí)配件和制造企業(yè)組成的供應(yīng)鏈體系，以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點(diǎn)看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會(huì)有更大的勝算。

篇(5)

但經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓?弗里德曼認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業(yè)模式根本無法讓企業(yè)持續(xù)盈利。落后的商業(yè)模式會(huì)阻礙一個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。在一些行業(yè)，商業(yè)模式的變革每天都在發(fā)生。而在另一些行業(yè)，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業(yè)就是如此。

回歸零售本質(zhì)

很長一段時(shí)間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點(diǎn)和返點(diǎn)；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價(jià)買入產(chǎn)品，賺取買賣差價(jià)，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結(jié)局大不相同：蘇寧通過規(guī)模化擴(kuò)張，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個(gè)巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進(jìn)行銷售，同時(shí)在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報(bào)率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗(yàn)再一次進(jìn)行變革，為了取悅那些追求時(shí)尚和高新科技的高價(jià)值顧客，百思買對(duì)其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達(dá)60萬美元。經(jīng)過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達(dá)到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達(dá)到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團(tuán)，對(duì)百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進(jìn)行考察、研究，并積累了數(shù)百份報(bào)告、2萬多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營權(quán)和提供極致的顧客體驗(yàn)是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。

在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負(fù)責(zé)銷售，賺取產(chǎn)品差價(jià)。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應(yīng)商的扣點(diǎn)和返點(diǎn)，定價(jià)權(quán)和銷售權(quán)集中在供應(yīng)商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴(kuò)張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運(yùn)營成本和規(guī)模擴(kuò)張帶來的人員壓力。同時(shí)，家電品牌之間競爭激烈，部分供應(yīng)商為了強(qiáng)化終端控制力，規(guī)范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當(dāng)長的時(shí)間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規(guī)模不斷擴(kuò)大，這種商業(yè)模式開始顯現(xiàn)弊端。

由于銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)都在供應(yīng)商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對(duì)手。與此同時(shí)，供應(yīng)商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實(shí)價(jià)”成為一句空談。這嚴(yán)重挫傷了消費(fèi)者對(duì)賣場的信任，也給品牌體驗(yàn)蒙上了陰影。再者，消費(fèi)電子類產(chǎn)品在賣場的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費(fèi)類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導(dǎo)購服務(wù)。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費(fèi)大量的精力與供應(yīng)商在返點(diǎn)、定價(jià)、促銷資源、宣傳費(fèi)用、人員派遣、展臺(tái)位置等各個(gè)層面進(jìn)行討論，難以將精力放在滿足消費(fèi)者需求等更重要的事務(wù)上。“從某種程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)。”蘇寧電器運(yùn)營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號(hào)，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)。然而，現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應(yīng)商考慮的問題更多。在一些供應(yīng)商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力會(huì)弱一分。無論是供應(yīng)商還是蘇寧，都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈共贏理念，但涉及某個(gè)利益點(diǎn)時(shí)，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場內(nèi)實(shí)行“明碼實(shí)價(jià)”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過了多年的談判與博弈。基于認(rèn)知差異和利益博弈，零供關(guān)系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應(yīng)商擔(dān)心蘇寧越來越強(qiáng)勢(shì)，讓自己喪失話語權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費(fèi)者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。

自營革命

“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營銷，研究商品和消費(fèi)者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營。蘇寧設(shè)計(jì)的自營模式有兩個(gè)維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強(qiáng)消費(fèi)者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識(shí)，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進(jìn)行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊(duì)伍，提高零售終端的運(yùn)營效率。

在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下，要做到明碼實(shí)價(jià)并不容易，尤其是彩電、手機(jī)等產(chǎn)品。在掛牌價(jià)與最低零售價(jià)之間，往往有一個(gè)操作空間，這個(gè)區(qū)間會(huì)因消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力而有所浮動(dòng)。這樣一來，銷售與購買，變成了消費(fèi)者與促銷員斗智斗勇的過程，勢(shì)必影響消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，從而形成對(duì)零售商的負(fù)面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實(shí)價(jià)。”金明口中的精品店和鄰里店就是蘇寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗(yàn)，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠(yuǎn)高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應(yīng)商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級(jí)市場，蘇寧填補(bǔ)的一個(gè)市場空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。

在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價(jià)格段等多種方式陳列，商品標(biāo)價(jià)變成了明碼實(shí)價(jià)。最讓人印象深刻的是，供應(yīng)商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個(gè)供應(yīng)商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個(gè)銷售員負(fù)責(zé)一個(gè)甚至多個(gè)品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力。“我們通過一線銷售人員，能獲得一手的消費(fèi)信息和消費(fèi)趨勢(shì)，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準(zhǔn)的決策。”范志軍說。

過去，督導(dǎo)只要管好供應(yīng)商的促銷員就可以了，但自營之后，督導(dǎo)不僅要帶團(tuán)隊(duì)，還要背任務(wù)。這樣一來，對(duì)銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點(diǎn)、技術(shù)知識(shí)、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導(dǎo)購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學(xué)學(xué)歷，而且“在運(yùn)營總部專門設(shè)立了蘇寧培訓(xùn)學(xué)院，同時(shí)成立了5個(gè)派出機(jī)構(gòu)”。在金明看來，自營的關(guān)鍵在于培訓(xùn)，而培訓(xùn)的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務(wù)態(tài)度，“在賣場內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個(gè)體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)主要依據(jù)品類的團(tuán)隊(duì)業(yè)績，這樣一來，每個(gè)銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外。“以前顧客常常在賣場內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復(fù)存在。”蘇寧電器副董事長孫為民說。

對(duì)店長的考核則更為嚴(yán)格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費(fèi)用外，還增加了一項(xiàng)“毛利”。“為了激發(fā)連鎖店的積極性和能動(dòng)性，我們還下放了很多權(quán)力給自營店，如招聘、培訓(xùn)、陳列等職能，店面有高度的自。運(yùn)營總部只是用規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核就可以了。”范志軍說，“過去做店長是規(guī)范好供應(yīng)商的促銷員，做幾次推廣活動(dòng)，完成銷售任務(wù)就行，而現(xiàn)在的工作會(huì)更多、更精細(xì)、更注重單店效益。不過，對(duì)店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團(tuán)隊(duì)。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務(wù)好了，單店效益自然就會(huì)好。”

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個(gè)詞表達(dá)不太準(zhǔn)確。家電零售主要通過三個(gè)渠道，一個(gè)是百貨類超市，一個(gè)是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個(gè)是個(gè)體經(jīng)營戶，個(gè)體經(jīng)營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個(gè)體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對(duì)較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個(gè)體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對(duì)這些還沒有太多的認(rèn)知，它們對(duì)零售業(yè)的認(rèn)知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個(gè)角度看，家電零售連鎖應(yīng)該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對(duì)中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴(kuò)張起到了推動(dòng)作用，而且給消費(fèi)者帶來了實(shí)惠。在這個(gè)過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應(yīng)商如何進(jìn)行準(zhǔn)確的分工。

《新營銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對(duì)此觀點(diǎn)你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個(gè)零售環(huán)節(jié)，只有一兩個(gè)環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應(yīng)鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個(gè)方面。

對(duì)此，我的觀點(diǎn)是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導(dǎo)地位了。因?yàn)檫@些促銷員的部分編制、培訓(xùn)雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運(yùn)營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應(yīng)鏈分工和價(jià)值鏈共贏的角度去看待這個(gè)問題。

《新營銷》：明碼實(shí)價(jià)是正規(guī)商業(yè)賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實(shí)價(jià)并不是嚴(yán)格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實(shí)價(jià)銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實(shí)價(jià)。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個(gè)價(jià)格，一個(gè)是標(biāo)牌價(jià)，一個(gè)是最低零售價(jià)，這兩個(gè)價(jià)格之間有一個(gè)浮動(dòng)的區(qū)間，這種情況在某些市場價(jià)格變動(dòng)較大的品類比如彩電、手機(jī)上出現(xiàn)得比較多，不過現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過去我們?cè)谕七M(jìn)明碼實(shí)價(jià)的時(shí)候，遇到了許多阻力。為什么？因?yàn)楣S不愿意，我們始終在這個(gè)方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進(jìn)了明碼實(shí)價(jià)工作。在社會(huì)的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進(jìn)的速度會(huì)慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務(wù)對(duì)中國家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務(wù)業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務(wù)發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗(yàn)，沒有逛街的樂趣，那我們就進(jìn)入到完全的虛擬世界了。電子商務(wù)的本質(zhì)就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個(gè)城市和區(qū)域時(shí)，就很難在全國范圍內(nèi)開枝散葉。蘇寧易購的優(yōu)勢(shì)在于可以利用現(xiàn)有的物流平臺(tái)和店面平臺(tái)，只要在蘇寧現(xiàn)有的平臺(tái)系統(tǒng)上和邏輯上辟出一個(gè)地方來，專門作為電子商務(wù)的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產(chǎn)品一天就能送到消費(fèi)者家里，最長不超過兩天。其他電子商務(wù)企業(yè)很難做到這樣，因?yàn)樗鼈兊奈锪髋渌忘c(diǎn)沒有布起來。

篇(6)

號(hào)稱“網(wǎng)上超市”的1號(hào)店，在雙十一電商狂歡節(jié)凌晨，開門僅1小時(shí)，1號(hào)店全站銷售額周同比增長11倍，1號(hào)商城銷售額周同比增長25倍；截至11日上午10點(diǎn)戰(zhàn)報(bào)，1號(hào)店團(tuán)購銷售額較去年同比增長50倍，創(chuàng)歷史新高。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號(hào)店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺(tái)。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請(qǐng)了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號(hào)店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號(hào)店已經(jīng)進(jìn)軍數(shù)碼家電與圖書，大多數(shù)人提起它來，第一反應(yīng)仍是：“那個(gè)賣牙膏和大米的網(wǎng)站啊。”

這既是1號(hào)店的優(yōu)勢(shì)，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1號(hào)店董事長于剛說：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號(hào)店，就是為了將來中國數(shù)以億計(jì)的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

今年前10個(gè)月，于剛對(duì)1號(hào)店做了兩件重要的變革大事：戰(zhàn)略上，通過讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源；商業(yè)模式上，研發(fā)并運(yùn)用了“虛擬超市模式”的“無限1號(hào)店”。這兩招，能否讓1號(hào)店避開電商們?nèi)计鸬膽?zhàn)火？同時(shí)，以一個(gè)商業(yè)模式的顛覆者形象，是否有機(jī)會(huì)從市場后來者，成為標(biāo)桿？

從毛利低、周轉(zhuǎn)快的快銷品起步

2007年的某一天，時(shí)任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺得中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器上的一枚螺絲釘，只不過個(gè)頭比較大，但絕非發(fā)動(dòng)機(jī)。

曾在亞馬遜總部擔(dān)任過管理全球供應(yīng)鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領(lǐng)域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號(hào)店，用了4個(gè)月的時(shí)間做市場調(diào)研與商務(wù)計(jì)劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

于剛自信自己過去在供應(yīng)鏈領(lǐng)域20年的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于他們經(jīng)營好一家網(wǎng)上超市大有裨益。“我們選擇了一個(gè)朝陽行業(yè)。”在于剛看來，電子商務(wù)是中國發(fā)展最快的一個(gè)行業(yè)。“過去的10年，中國電子商務(wù)的發(fā)展速度是GDP增速的5倍。”

但初創(chuàng)業(yè)，一家VC給于剛潑了盆冷水，對(duì)他說：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說自己曾在美國創(chuàng)業(yè)，對(duì)方說：“那是美國，這里是中國，不一樣。”

2008年7月，1號(hào)店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛事必躬親，在一間10平米的房子里辦公，自己設(shè)計(jì)LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉庫里揀貨、盤點(diǎn)甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓(xùn)孫子一樣訓(xùn)我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，于剛只能對(duì)自己說，“你‘放不下’，怎么重新開始。”

最早1號(hào)店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會(huì)信賴這家名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機(jī)，1號(hào)店甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業(yè)額也過不了百萬。危機(jī)中，于剛決定更改策略，專心經(jīng)營生活日用快銷品。

這讓1號(hào)店嘗到了甜頭。用戶數(shù)從1萬做到10萬，僅用了半年。又一個(gè)半年后，1號(hào)店用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了100萬。

經(jīng)營快銷品讓業(yè)界對(duì)1號(hào)店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因?yàn)槊艿汀Ｓ趧偺钩校按_實(shí)做不大。”但他強(qiáng)調(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購議價(jià)能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號(hào)店的商品周轉(zhuǎn)周期高達(dá)50多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了30天左右。“以前根本沒有議價(jià)權(quán)，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們?cè)谧h價(jià)權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因?yàn)槲覀兊念櫩头浅Ｖ艺\，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過10%（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

于剛經(jīng)商，非常注重精確有效的管理。這或許與他早年留學(xué)經(jīng)歷有關(guān)。1982年，于剛通過李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計(jì)劃赴美讀書，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫過80多篇學(xué)術(shù)論文、4本書，擁有3項(xiàng)專利，并且他還是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。

1號(hào)店擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀UI設(shè)計(jì)，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號(hào)店有將近500人的研發(fā)隊(duì)伍，20多個(gè)專利和100多個(gè)軟件著作權(quán)。”

作為一家將采購、倉儲(chǔ)、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響深遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈管理是于剛的強(qiáng)項(xiàng)，“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時(shí)候，無論在倉庫、貨架、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

沃爾瑪控股

于剛第一次遇見平安集團(tuán)董事長馬明哲是在高爾夫球場，那會(huì)他還在戴爾做高管，互相不認(rèn)識(shí)，打球的時(shí)候兩人邊打邊聊，于剛打最后一個(gè)洞的時(shí)候，把球打到了沙灘上，他打沙技術(shù)不太好，打了好幾次沒打起來，馬明哲耐心地教，兩人慢慢熟悉，后來成為至交好友。

2010年年初，中國平安曾經(jīng)悄然買下1號(hào)店80%的股權(quán)，欲將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)，布局醫(yī)藥健康市場，以此彌補(bǔ)平安健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)的“短板”。據(jù)一位知情人士透露，中國平安董事長馬明哲一度希望通過1號(hào)店的戰(zhàn)略投資，切入快速發(fā)展的網(wǎng)上零售甚至在線保險(xiǎn)銷售。但此后一年，1號(hào)店與平安集團(tuán)的融合不力，讓第一次涉水電子商務(wù)的馬明哲漸生退意。

隨即，中國平安從2010年年底開始尋找潛在的接盤者，騰訊一度是其中最佳候選者，騰訊公司董事局主席馬化騰于2011年3月還曾去過1號(hào)店的上海總部，并拜訪過馬明哲和于剛。騰訊在電商領(lǐng)域曾自辦QQ商城及拍拍網(wǎng)，但一直發(fā)展遲緩，馬化騰通過收購扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的需求極為迫切。2011年4月，騰訊公司與1號(hào)店甚至開始在團(tuán)購項(xiàng)目及部分端口進(jìn)行合作，但沃爾瑪突然介入讓騰訊三振出局。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪是勢(shì)不可擋的巨人。它攜4190億美元營業(yè)額和220萬員工之威，把全球的大小商店逼得走投無路。在美國，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務(wù)正在搶奪傳統(tǒng)零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對(duì)收入仍與沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務(wù)進(jìn)軍的后者正面交鋒。

沃爾瑪也錯(cuò)過了中國電子商務(wù)最好的成長時(shí)光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網(wǎng)上銷售渠道山姆會(huì)員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務(wù)，其市場觸角遠(yuǎn)不能延伸到實(shí)體店缺位的中小城市。而和太多還在跑馬圈地的行業(yè)相比，中國電商大平臺(tái)的爭奪戰(zhàn)接近塵埃落定。

1號(hào)店起初并沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)囊曇埃毓删〇|商城失敗讓他們急于尋找替代者。于剛表示，1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)界口啤、配送體系和管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，讓此次合作成為沃爾瑪投資歷史上效率最高的一次決定。1號(hào)店會(huì)提供從食品飲料、美容護(hù)理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運(yùn)動(dòng)戶外，幾乎所有日常家庭消費(fèi)品，與沃爾瑪傳統(tǒng)服務(wù)理念非常一致。

2011年，1號(hào)店的平安保險(xiǎn)和沃爾瑪兩者占股比例分別是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃爾瑪獲中國商務(wù)部批準(zhǔn)，從17.7%股權(quán)變更為51%控股。

這次與沃爾瑪深度聯(lián)手，是于剛戰(zhàn)略一搏。于剛和劉峻嶺等高管的股份從平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，從股權(quán)角度，于剛投入了關(guān)乎個(gè)人前途的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但換來的卻是與沃爾瑪聯(lián)盟的“聚合效應(yīng)”：1號(hào)店解決了困擾其許久的商品采購價(jià)格問題，電商價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)是靠進(jìn)貨量換取較低的采購價(jià)，但是以1號(hào)店的實(shí)力，一直做不到價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。另一方面，1號(hào)店可以利用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈資源，降低對(duì)物流設(shè)施的硬性投入，甚至還可以銷售沃爾瑪?shù)淖杂猩唐罚植勘荛_網(wǎng)上同質(zhì)化商品的競爭。這樣一來，1號(hào)店緩解了在價(jià)格和資本兩大戰(zhàn)場上的壓力。但沃爾瑪解決不了1號(hào)店的所有問題，于剛需要思考，如何將沃爾瑪帶來的強(qiáng)大資源，用最有效方式變成收入。

電商是個(gè)規(guī)模游戲

截至2013年第三季度，和很多電商一樣，1號(hào)店仍未實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)此，于剛解釋，“1號(hào)店是被動(dòng)的‘不盈利’，這是我們的戰(zhàn)略選擇。”

“如果要盈利不難，因?yàn)槲覀冎烙行┢奉惡头?wù)是盈利的，有些品類和服務(wù)是不盈利的。但是1號(hào)店一直以來的服務(wù)理念是，讓顧客可以足不出戶享受所有的商品和服務(wù)。我們不會(huì)因?yàn)槎唐谟膲毫Χ淖?號(hào)店的商務(wù)模式。”

事實(shí)上，于剛從創(chuàng)業(yè)初期就反復(fù)設(shè)計(jì)、完善1號(hào)店的商務(wù)模式，“我和我的搭檔劉峻嶺花了四個(gè)月的時(shí)間不斷去討論怎么樣讓這個(gè)商務(wù)模式真正可行，我們希望這是一次成熟的創(chuàng)業(yè)，而不是一次拍腦袋的決定，腦袋一熱就出來創(chuàng)業(yè)。”期間，他們做了很多的市場調(diào)查，分析了相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就為了“讓1號(hào)店具有盈利的可能和將來具有這種可擴(kuò)性”。

因此1號(hào)店與普通電商相比，在很多方面顯得與眾不同，比如1號(hào)店的運(yùn)費(fèi)。于剛堅(jiān)持認(rèn)為，“電商全場免運(yùn)費(fèi)是不可行的，因?yàn)檫@種的商務(wù)模式不對(duì)。”因此，從開業(yè)到現(xiàn)在，不管有多么大的內(nèi)部和外部的壓力，1號(hào)店從來沒有過免運(yùn)費(fèi)，“但它并沒有減緩我們前進(jìn)的步伐”。

另外，于剛開發(fā)了大量的系統(tǒng)優(yōu)化，成為從管理中要效益的典范，僅去年一年1號(hào)店運(yùn)營成本就降了37%。“我覺得在這些方面，我們還有很多業(yè)務(wù)可以改進(jìn)，讓我們的運(yùn)營成本持續(xù)下降。”

其實(shí)，盈利問題，不僅僅是1號(hào)店面臨的難題。如今，中國電商企業(yè)正普遍處于虧損狀態(tài)。一個(gè)奇怪的現(xiàn)象是，電商企業(yè)越是虧損，越是猛烈地“燒錢”。

于剛的解釋是，“中國電商行業(yè)的集體虧損正是受制于‘以速度換規(guī)模’的行業(yè)大環(huán)境，電商企業(yè)以犧牲盈利為代價(jià)大打“價(jià)格戰(zhàn)”，寄希望于在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度擴(kuò)大規(guī)模，并將所有的競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。”說到底，“電商是一個(gè)規(guī)模游戲，大家都在追求發(fā)展速度，然后盡快地圈好地。”

這場大戰(zhàn)的最終的結(jié)果是，肯定是有幾家電商企業(yè)生存下來，然后大多數(shù)都會(huì)被淘汰掉。于剛認(rèn)為，“這就看誰做得更好，因?yàn)轭櫩褪怯羞x擇的，尤其電子商務(wù)化讓他的選擇更容易。線下你從一個(gè)超市到另外一個(gè)超市還有一些距離，但是線上它隨時(shí)就可以轉(zhuǎn)。價(jià)格、服務(wù)都是透明的，這種大浪淘沙式的競爭讓整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)更健康。而且這對(duì)廣大的消費(fèi)者來講它是一個(gè)福音，讓他們可以真正的多些選擇。”

創(chuàng)虛擬線下超市模式

于剛認(rèn)為，要在競爭激烈的B2C市場勝出，1號(hào)店只能靠變革性商業(yè)模式。

遺憾的是，除利用價(jià)格杠桿刺激消費(fèi)者神經(jīng)之外，B2C企業(yè)在商業(yè)模式上都別無對(duì)策。于剛及其團(tuán)隊(duì)，在今年全力打造的“無限1號(hào)店”概念，就是要在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。

電子商務(wù)觀察員魯振旺曾推斷，“未來的零售方式，最終會(huì)趨向‘無邊界零售’。即，零售企業(yè)要隨時(shí)隨地地滿足消費(fèi)者的線下、線上、移動(dòng)等立體式的體驗(yàn)需求。”

于剛認(rèn)為，盡管各B2C企業(yè)都開發(fā)了基于APP或android手機(jī)購物移動(dòng)應(yīng)用，但本質(zhì)上，和常用網(wǎng)絡(luò)購物并無二致，如何從根本上創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，這是于剛想做的探索。

于剛?cè)绱私榻B了其“無限1號(hào)店”的創(chuàng)意由來。“微博上，我看到韓國線下超市HomePlus在地鐵站推出了VirtualStore的創(chuàng)意廣告，并獲得戛納廣告節(jié)大獎(jiǎng)。廣告大意是，HomePlus一直苦于在行業(yè)老大E-Mart（易買得）后面追趕，他們一直在想，在不增加門店的情況下，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了辦法，就是在地鐵隔離墻上建立虛擬超市，里面刊登的商品與實(shí)體店并無二致，所有等待地鐵的人，只要拿出智能手機(jī)，對(duì)準(zhǔn)每件商品上附帶的二維碼拍照，就可以用手機(jī)的移動(dòng)互聯(lián)功能實(shí)現(xiàn)下單。

按照于剛的理解：在前一個(gè)階段，“把人們等電梯的無聊時(shí)間，轉(zhuǎn)化成廣告商業(yè)”；在后一個(gè)階段，電子商務(wù)可以再次利用地鐵、樓宇等社區(qū)，通過移動(dòng)互聯(lián)把“無聊等待”轉(zhuǎn)化為“實(shí)際購物的時(shí)間”。

接下來，對(duì)這一外部知識(shí)，于剛是如何迅速轉(zhuǎn)化成自己的商業(yè)模式？為此，于剛分兩步快速執(zhí)行：第一步，重點(diǎn)目標(biāo)選擇在北京和上海的地鐵、車站的廣告牌，于剛指示部屬提前簽約，將資源先搶到手；第二步，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出要求，將項(xiàng)目的推出時(shí)間壓縮至三周內(nèi)。

今年7月，上海9條地鐵線路和70個(gè)車站、北京500個(gè)車站，相繼出現(xiàn)了“無限1號(hào)店”的大幅商品陳列墻體。 11月，在各大衛(wèi)視熱播的新劇《老有所依》，是1號(hào)店又一次植入的熱播劇。今年以來，“大劇營銷”也成為1號(hào)店最重要的營銷思路之一。

由此，1號(hào)店在中國的B2C行業(yè)中，率先整合了線下、線上、移動(dòng)互聯(lián)和社區(qū)等碎片化資源，創(chuàng)下“無邊界零售”的先河。

“無限1號(hào)店”是對(duì)外部創(chuàng)意知識(shí)的吸收，但于剛并沒有完全照搬，在二次借鑒中，“無限1號(hào)店”概念還提升到“2.0”階段：智能手機(jī)用戶，甚至可以不到廣告墻上拍照，就可通過GPS搜索功能，找到附近的1號(hào)店“虛擬超市”進(jìn)行購物。

篇(7)

感嘆一：“消費(fèi)者不像以前好哄了”； 消費(fèi)者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經(jīng)無法激發(fā)消費(fèi)者購買；

感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復(fù)存在；

感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質(zhì)化的競爭店鋪越開越多使得消費(fèi)者有了更多選擇，區(qū)域間的化妝品店競爭進(jìn)入白熱化階段；

感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規(guī)范，化妝品店即將告別暴利產(chǎn)業(yè)；

感嘆五：“現(xiàn)在生意沒有過去好了”；傳統(tǒng)百貨店在二三級(jí)市場的復(fù)蘇，網(wǎng)店的全面興起，已經(jīng)對(duì)本土化妝品店構(gòu)成巨大沖擊；

感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對(duì)面開張了”；富有實(shí)力的行業(yè)整合者正在全面進(jìn)入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進(jìn)二三級(jí)市場；

感嘆七：“現(xiàn)在比我好的店太多了”。隨著時(shí)間推移、競爭者增多、消費(fèi)者升級(jí)，傳統(tǒng)店鋪正在失去吸引力，區(qū)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)行將失去。

仔細(xì)考量這些問題我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，本土化妝品店單店成長的機(jī)會(huì)之窗正在徐徐關(guān)閉，傳統(tǒng)化妝品店的“黃金十年”已經(jīng)宣告結(jié)束。面對(duì)下一個(gè)十年，本土化妝品店已經(jīng)遇到了一個(gè)更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數(shù)量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運(yùn)動(dòng)”已經(jīng)結(jié)束！面對(duì)空前的挑戰(zhàn)，如何在“后圈地時(shí)代”實(shí)現(xiàn)本土化妝品店的第二輪突圍，許多本土化妝品店正面臨擴(kuò)張還是固盤的困擾。而對(duì)這一問題的深入思考也將燭照本土化妝品店的未來方向。

擴(kuò)張：發(fā)展中的問題用發(fā)展來解決

對(duì)許多連鎖化妝品店而言，在本土化妝品店成長的轉(zhuǎn)折時(shí)期，能否快速擴(kuò)張決定著企業(yè)的命運(yùn)。

連鎖化妝品店經(jīng)營本身是一個(gè)勞動(dòng)、資本密集型的組織，它的本質(zhì)就是復(fù)制，必須取得體量上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時(shí)間復(fù)制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和持續(xù)盈利。因?yàn)橹挥锌焖俪砷L并形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。尤其是在連鎖化妝品店快速發(fā)展過程中，企業(yè)出現(xiàn)各種問題都非常正常，但我們不能停下來等待問題沒有了再發(fā)展，我們必須看到發(fā)展中出現(xiàn)的問題只能用發(fā)展來解決。

通過擴(kuò)張快速建立全國性品牌；

作為一個(gè)區(qū)域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺(tái)，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統(tǒng)是許多本土連鎖店的夢(mèng)想。如歌詩瑪進(jìn)入市場伊始就是以全國市場為目標(biāo)，從第一家店開始就是按全國經(jīng)營設(shè)計(jì)。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者貼近，承認(rèn)自己的局限，持續(xù)改進(jìn)，就能滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆薄?/p>

通過擴(kuò)張搶占稀缺的終端資源；

連鎖行業(yè)有一條成功法則，在城市優(yōu)質(zhì)的店址處于相對(duì)稀缺的條件下，就是要快速占領(lǐng)有利地形，因?yàn)檫@些優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且不可復(fù)制。現(xiàn)代成功連鎖企業(yè)的選址思維已經(jīng)從傳統(tǒng)的“選址”過度到“搶址”。尤其是目前階段面對(duì)眾多對(duì)手在四出擴(kuò)張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個(gè)最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢(shì)兵力，短時(shí)間內(nèi)在個(gè)別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。

通過擴(kuò)張加快形成規(guī)模壁壘；

所有的連鎖店擴(kuò)張到足夠大程度時(shí)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以成為市場進(jìn)入障礙。如果新的市場進(jìn)入者計(jì)算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業(yè)競爭，那么這對(duì)進(jìn)入者的雄心是個(gè)巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個(gè)行業(yè)，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，達(dá)不到這個(gè)規(guī)模隨時(shí)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)連鎖的想法無功而返，而到200家才能真正進(jìn)入良性，得心應(yīng)手。

許多連鎖化妝品店要生存及發(fā)展，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛后，賺取了第一桶金就要擴(kuò)張，但實(shí)際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會(huì)跌下平臺(tái)，損失慘重，嚴(yán)重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎(chǔ)都輸?shù)簟Ｋ羞@些皆因?yàn)槌晒κ呛茈y復(fù)制的，環(huán)境變化了，過去成功的經(jīng)驗(yàn)也無法引領(lǐng)你繼續(xù)邁向成功。到底怎樣才能保證成功擴(kuò)張呢？

首先，必須打造簡單、可復(fù)制的商業(yè)模式；

簡而言之，怎樣的連鎖商業(yè)模式才能快？簡單才能快。因?yàn)楹唵蔚牟拍苓B鎖，設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式中賣給誰、在那賣、賣什么、怎么賣四個(gè)關(guān)鍵才可能成為成熟的商業(yè)模式，才可能被拷貝、被復(fù)制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業(yè)模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強(qiáng)調(diào)“單店的可拷貝性”正是這個(gè)道理。歌詩瑪?shù)某晒υ谟诶迩辶四Ｊ剑艑?shí)現(xiàn)了空前的速度。但如何才能更簡單？關(guān)鍵要學(xué)會(huì)“借力”。在這方面我們要盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，敢于借鑒成熟的商業(yè)模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設(shè)計(jì)之初已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查并經(jīng)過實(shí)際檢驗(yàn)，借力他們不僅可省去考察與探索的時(shí)間和精力，還可以借助它們的品牌效應(yīng)“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經(jīng)達(dá)到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續(xù)保持300%以上的增長，8至10年時(shí)間將做成國內(nèi)最有影響力的化妝品零售企業(yè)之一。核心就在于歌詩瑪在創(chuàng)立伊始就借鑒日本藥妝店的平價(jià)化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業(yè)模式，減低了模式探索的風(fēng)險(xiǎn)，成功贏得了投資者的青睞。

其次，必須確保公司資源可以支持?jǐn)U張；

在與許多連鎖店溝通中發(fā)現(xiàn)，目前在它們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的過程中最大的挑戰(zhàn)就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機(jī)會(huì)由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發(fā)展，但這并不代表想加快發(fā)展就一定能實(shí)現(xiàn)，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機(jī)會(huì)的賽跑，我們不僅要跑贏市場機(jī)會(huì)更要跑贏公司資源。

在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發(fā)展。門店擴(kuò)張對(duì)資金提出更高要求，也對(duì)店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學(xué)會(huì)在歷史給予的條件下創(chuàng)造歷史，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目選址、投資與工程建設(shè)規(guī)范化管理，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高開店效率，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)而快速的開店?duì)I業(yè)。在最容易出錢的的地方加快發(fā)展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現(xiàn)金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發(fā)展、供應(yīng)商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實(shí)現(xiàn)資金安全、降低資金成本。

固盤：建立革命根據(jù)地謀得長治久安

成長中的部分本土化妝品店更加深知，要在復(fù)雜的市場環(huán)境中生存下來，必須要擁有一塊真正意義上屬于自己的牢固地盤市場作支撐。

一旦失去了基地市場，成長中的店鋪就如同無根之木無源之水了，失去了發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。因此對(duì)于成長中的本土化妝品店而言，跟據(jù)地市場就是生命線。如果成長中的企業(yè)沒有根據(jù)地市場，那么企業(yè)將會(huì)很難生存下去，更不用說發(fā)展壯大；而曾經(jīng)有基地市場的企業(yè)因?yàn)闆]有好好守護(hù)而失去了，那么這樣企業(yè)的未來成長將非常危險(xiǎn)。

本土企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要發(fā)展必須擁有根據(jù)地市場；

在中國的本土企業(yè)與中小型企業(yè)深知，“星星之火，可以燎原。”這是建立在局部成功基礎(chǔ)之上的。“固定區(qū)域的割據(jù)，用波浪式的推進(jìn)政策”，這是“星火燎原”政策的具體應(yīng)用。“在整體沒有優(yōu)勢(shì)的地方創(chuàng)造局部優(yōu)勢(shì)”的發(fā)展之理則可演繹成現(xiàn)代企業(yè)區(qū)域市場競爭致勝之策：與其在整體市場上與競爭強(qiáng)手短兵相接，不如在區(qū)域市場上創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)；與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個(gè)區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率。

企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律決定，要成長企業(yè)必須打造根據(jù)地市場；

任何企業(yè)的成長必須由點(diǎn)及面，由區(qū)域的局部市場成功，逐步擴(kuò)展為全國的、全球的、全局性的成功。就算是再大的國際品牌也必然是這樣一步步走過來的。然而，并非每個(gè)企業(yè)都能明白這個(gè)理，或自覺運(yùn)用這個(gè)理進(jìn)行營銷實(shí)踐。大多數(shù)企業(yè)尚未建立起企業(yè)賴以生存的根據(jù)地，就去拓展整體市場（即全國市場）。其拓市活動(dòng)既無明晰的思路、策略，又無具體可行的措施方法，隨意性、盲目性很強(qiáng)。

眾多企業(yè)的失敗教訓(xùn)告訴我們，避免全局皆輸?shù)南聢霰仨殦碛懈鶕?jù)地市場；

與固盤戰(zhàn)略相反的戰(zhàn)略就是“撒胡椒粉”式的“全擊戰(zhàn)”——廣泛撒網(wǎng)，遍地播種，哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少，結(jié)果只能是廣種薄收；二無穩(wěn)定的市場根據(jù)地，缺乏強(qiáng)有力的市場依托，難以形成競爭優(yōu)勢(shì)，終會(huì)導(dǎo)致“黃巢、石達(dá)開式”的結(jié)局。

這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對(duì)企業(yè)的中長期發(fā)展極為有害。因此，對(duì)那些仍處于“游兵散勇”式營銷作戰(zhàn)中的企業(yè)而言，迅速改變銷售上的“游擊戰(zhàn)”、“全擊戰(zhàn)”，建立起明確而穩(wěn)定的基地市場，以圖發(fā)展，不失為明智之舉。我們?nèi)绾尾拍芄瘫P？

首先，必須固顧客滿意之盤；

我們要利用品牌形成對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)作用，進(jìn)而讓消費(fèi)者想起或提到化妝品，就會(huì)首先聯(lián)想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對(duì)手的品牌。這些強(qiáng)勢(shì)門店品牌往往通過在區(qū)域宣傳建立知名，通過清晰的區(qū)隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的顧客忠誠，擁有一群穩(wěn)定的忠實(shí)顧客。

其次，必須固核心區(qū)域之盤；

越來越多的化妝品連鎖店結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式，在社區(qū)布點(diǎn)采用“網(wǎng)格式”的布點(diǎn)戰(zhàn)略與“堡壘式”的布點(diǎn)策略，在選址的過程中從面到圈到點(diǎn)，層層推進(jìn)，系統(tǒng)布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區(qū)擴(kuò)張同時(shí)更加注重優(yōu)勢(shì)區(qū)域，保持密集開店，建立連鎖店實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)張的根據(jù)地。

第三，必須固單店銷售之盤；

化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業(yè)績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業(yè)績，會(huì)員決定店鋪的明天，營業(yè)員是店鋪發(fā)展的基礎(chǔ)，促銷是店鋪發(fā)展的動(dòng)力，商品陳列是無聲的促銷，我們必須通過系統(tǒng)管理必須解決好這版塊提升單店銷量。沒有單店的成功就不會(huì)有系統(tǒng)的成功，只有抓好每一家單店才能提升整個(gè)連鎖店系統(tǒng)的銷量。

第四，必須固核心團(tuán)隊(duì)之盤；

化妝品店要打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)至少需要兩年時(shí)間，而對(duì)于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達(dá)到非常精細(xì)程度，保持穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)尤為重要。累積人才是連鎖企業(yè)最好的儲(chǔ)蓄，高素質(zhì)人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)勝過最好的ERP。對(duì)于大規(guī)模連鎖經(jīng)營方面，經(jīng)營型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進(jìn)是其關(guān)鍵所在。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)與輸送體系有助于成功實(shí)施經(jīng)營模式，做到競爭對(duì)手所做不到的事。

事實(shí)也證明即使一個(gè)企業(yè)資金實(shí)力再雄厚，最初也只能在一個(gè)重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)產(chǎn)品上下功夫。如果沒有重點(diǎn)地平均用力，必然會(huì)失敗，這就是根據(jù)地市場給成長中企業(yè)的最大支持。事實(shí)告訴我們，洪水來時(shí)能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。固盤將使我們活的更久。

在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對(duì)即將開啟連鎖發(fā)展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機(jī)遇，在“擴(kuò)張”與“固盤”間實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破性發(fā)展，將成為我們前進(jìn)路上最大的挑戰(zhàn)。