序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

當前最新的方式需要一線的員工或團隊，把自己的經(jīng)驗通過案例的方式總結(jié)出來，做成小段視頻，分享在內(nèi)部的平臺上。例如微信和自媒體方面的傳播，對于員工的培養(yǎng)方式有很大的變化，這是一種自我知識傳遞。侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業(yè)文化中，第一條是客戶至上，第二條是團隊合作，第三條是擁抱變化。我認為HR在擁抱變化方面，需要有所改進。現(xiàn)在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新并沒有太多。當前我們比較關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新方面，所有的HR在看過一個人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結(jié)果來的可能是鳳姐，這個造成了我們心態(tài)極端的思路。我們就想改變這個問題，做一個移動視頻的剪輯。企業(yè)面試時，HR看完簡歷以后領(lǐng)導(dǎo)要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個環(huán)節(jié)。對于個人來說，HR面試一個人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內(nèi)已經(jīng)決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對面試者是相當大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發(fā)展趨勢。

Q1：王總給我們介紹了組織架構(gòu)和溝通模式，您能否再為我們詳細介紹一下呢？王娜：互聯(lián)網(wǎng)對顛覆傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統(tǒng)的溝通模式。互聯(lián)網(wǎng)對組織架構(gòu)的影響，體現(xiàn)在溝通平臺的改變，形成了多元化溝通平臺，中間有一個渠道作為媒介，這個媒介就是互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)。以前更多的是部門跟部門的溝通，現(xiàn)在更多的是人對人，點對點的溝通。傳統(tǒng)的架構(gòu)發(fā)生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結(jié)構(gòu)，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現(xiàn)在最流行的微信，大家經(jīng)常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對話。如果員工對企業(yè)有好的建議，能夠第一時間反饋上來，我們會在這方面采取一些激勵措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進溝通的模式。

Q2：請為我們分享一下互聯(lián)網(wǎng)與招聘相結(jié)合的案例。JimmyLaw：互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進了溝通。人力資源績效考核中一個非常重要的點就是溝通，而不是把目標制定好了，到年底做一個總結(jié)就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的開發(fā)，使人與人之間的溝通更便捷，對于績效的管理起到了輔助作用。這些工具固然重要，但溝通仍需要面對面，面對面的溝通永遠比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q3：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用方面。侯正宇：以往架構(gòu)的考核方式往往是HR上傳下來的，不僅僅是HR，包括中層管理者都上傳。高層制定了戰(zhàn)略，定好一年要實行多少預(yù)算目標，然后各個部門來執(zhí)行，這個目標要派人，我們的績效考核要跟上，往往是這樣的。企業(yè)老總要內(nèi)部改變，我們做了一個垂直式的培訓體系，把阿里的故事、蘋果的故事、小米的故事，包括剛才講的顛覆式創(chuàng)新，要求所有項目匯報人，每個月來聽我講一次課。我們將培訓列入績效考核體系里，如果這個月不培訓，那這個月的績效就沒了。HR部門這時需要創(chuàng)新，怎么管理他們，HR說有一個辦法，所有培訓的內(nèi)容必須放到HR培訓的課件里，如果不培訓，就面臨著HR發(fā)工資時，發(fā)現(xiàn)沒有績效工資，我們一個季度考核一次。通過這種方式，我們把互聯(lián)網(wǎng)思維進行強硬的、從上到下的傳播。

作者：李黃珍

篇(2)

關(guān)鍵詞：國際貨代；行業(yè)危機；管理；平臺

一、國際貨運行業(yè)的亂象凸顯

2016年，我國當前到底有多少家貨代企業(yè)？這個數(shù)量可能已經(jīng)無法統(tǒng)計。僅上海一地，注冊在案的貨代企業(yè)據(jù)稱就有1萬多家，從環(huán)球運費網(wǎng)查詢結(jié)果來看，僅在該網(wǎng)站注冊過的上海貨代企業(yè)就達1萬2千多條記錄。而業(yè)內(nèi)默認的行業(yè)規(guī)則來推斷，掛靠公司的數(shù)量可能要2～3倍與已注冊的企業(yè)。不管如何，從上述不確定數(shù)據(jù)我們可以做出兩個基本推斷：其一、我國當前貨代企業(yè)數(shù)量龐大；其二，從管理難度來看，我國貨代行業(yè)存在隱患。事實上，龐大的貨代行業(yè)構(gòu)架，在08年金融危機進出口量遭遇嚴重影響以來，貨代業(yè)內(nèi)的隱患已經(jīng)開始逐漸凸顯。

二、新的外貿(mào)形勢對國際貨運業(yè)的需求

首先，國際貨運行業(yè)要做到信息透明。把運費的構(gòu)成，確切的告知貨主，這才是長遠的發(fā)展之道。把運費價格當成自己的商業(yè)機密，靠人情關(guān)系銷售，不僅不利于企業(yè)的宣傳推廣，也是造成貨物運輸層層轉(zhuǎn)手的主要原因。只有透明的市場，才能滿足信息化社會廣大貨主的需求。以現(xiàn)在最流行的網(wǎng)購為例，包郵還是不包，郵費多少對買家來說是個很重要的問題，如果網(wǎng)店店主交代不清楚，這個生意十有八九是做不下去的。這種環(huán)境下，以后貨代企業(yè)向貨主報價的時候只報個包干費；而船公司價格，服務(wù)費，單證費，報關(guān)費，訂艙費，THC都含糊其辭，很難想象，這樣的服務(wù)能夠讓貨主感到滿意。

其次，國際貨運企業(yè)要專業(yè)化定向發(fā)展。其實目前來講，很多的貨運企業(yè)都有其優(yōu)勢項目。但是第一，因為信息不夠透明，這些優(yōu)勢并不為廣大貨主所熟知；第二，企業(yè)本身也抱著有生意就做的心態(tài)，什么業(yè)務(wù)都接，并不能集中精力去發(fā)揮自己的優(yōu)勢。第三，還是人情因素作怪，本來不是自己擅長的業(yè)務(wù)，因為是關(guān)系戶委托，所以不得不接。大多數(shù)公司面對這樣不是自己優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，大多數(shù)其實接來后是再轉(zhuǎn)手出去的，這對貨主對企業(yè)來講都是增加了負擔。只有在信息透明的基礎(chǔ)上，國際貨運企業(yè)做好自己的專業(yè)項目，才能發(fā)揮效率優(yōu)勢，供廣大貨主擇優(yōu)選用，才是雙贏的策略。

再次，貨主和國際貨運行業(yè)各環(huán)節(jié)的企業(yè)間渠道要實現(xiàn)信息直通和提速。國際貨運是服務(wù)于對外貿(mào)易服務(wù)的，對外貿(mào)易對于時間的要求一向比較嚴格，特別是外貿(mào)業(yè)務(wù)逐漸趨向于小批量多批次定制的今天，一筆外貿(mào)業(yè)務(wù)的周期在不斷縮短。最顯著的是我們現(xiàn)在在網(wǎng)上訂購國外的零售商品，一般一周內(nèi)就可以拿到手中。這對于國際貨物運輸來講對于時效性的要求就更高，而相應(yīng)的外貿(mào)企業(yè)與國際貨運各環(huán)節(jié)之間的信息溝通要求就成倍的提升。原來信息靠企業(yè)之間單據(jù)交接，電話傳真聯(lián)絡(luò)，網(wǎng)上數(shù)據(jù)層層傳遞之類的模式都已經(jīng)不適用對外貿(mào)易的新形勢。貨主和各關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)企業(yè)之間必須實現(xiàn)直接溝通提高信息傳遞速度和效率才能滿足越來越快的外貿(mào)工作節(jié)奏。

最后，國際貨運行業(yè)要有統(tǒng)一的機構(gòu)進行監(jiān)管。當前層層委托的操作模式，國家僅能從企業(yè)源頭和海關(guān)關(guān)口2個地方切實的實施監(jiān)管，而中間過程往往在國家、貨主、承運人的視線之外，一旦發(fā)生問題，往往都需要浪費大量時間人力物力去調(diào)查原因。近年來貨代企業(yè)激增，貨代業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)的訂艙、報關(guān)等單一事項向無船承運、全程物流等復(fù)合領(lǐng)域延伸，此中出現(xiàn)的違規(guī)經(jīng)營、無序競爭、發(fā)展失衡等問題較突出。事實證明貨代企業(yè)作為無船承運人，并不能真正掌控全局，問題反而往往會出現(xiàn)在貨代企業(yè)本身。所以對于整個國際貨運行業(yè)的監(jiān)控應(yīng)該進行統(tǒng)一的管理和監(jiān)控，出現(xiàn)問題，由國家出面解決和協(xié)調(diào)。

三、國際貨運行業(yè)的變革方向

綜上所述，國際貨運行業(yè)現(xiàn)有的運作模式必須淘汰，而新的模式應(yīng)該建立在權(quán)威機構(gòu)掌控下的全行業(yè)綜合信息平臺上。這個平臺類似與大型的電子商務(wù)平臺，政府是管理后臺的電商，各個貨運相關(guān)企業(yè)是入住商家，出售的產(chǎn)品是各類運輸，倉儲，報關(guān)，保險，包裝，報檢，轉(zhuǎn)運，裝箱拆箱等等服務(wù)項目。廣大的進出口企業(yè)是商務(wù)平臺的客戶。建立了這樣的綜合信息平臺，政府通過立法和監(jiān)督參與在內(nèi)主要在兩個方面起作用：一、規(guī)范各類公司的專營范圍，縮短信息鏈。二、明確責任歸屬和提供追責途徑。這樣就可以讓各種服務(wù)項目在平臺上明碼標價，使得市場透明化；對于貨運相關(guān)企業(yè)來講，能夠更好的專營自己的主要業(yè)務(wù)，提高服務(wù)水準，并能夠刺激同行業(yè)的良性競爭，而不是粗暴的競相壓價；貨主和各貨運相關(guān)企業(yè)，企業(yè)和企業(yè)之間也能通過平臺進行直線溝通，信息傳遞可以用純電子數(shù)據(jù)傳輸，而不必像當前所謂無紙化辦公，用圖片和文檔再進行轉(zhuǎn)輸入；對于國家來說，平臺可以建立在現(xiàn)有的海關(guān)EDI系統(tǒng)之上，由原來的外管局，檢驗檢疫局海關(guān)等機構(gòu)聯(lián)通延伸至每個進出口企業(yè)和貨運相關(guān)企業(yè)，杜絕了非正式企業(yè)的門路，便于管理和監(jiān)控，也方便推行統(tǒng)一的立法規(guī)范和行業(yè)標準。

四、結(jié)論

從上世紀80年代開放我國國內(nèi)國際貨運市場以來，輝煌的自由市場競爭體系已經(jīng)逐漸步入衰退，其負面影響越來越嚴重。當前的外貿(mào)形勢發(fā)展要求更加有效，更加有序的貨運市場來支持。現(xiàn)在日益頻發(fā)的國際貨運行業(yè)內(nèi)矛盾，說明建立新的更加有序的行業(yè)運作體系已經(jīng)刻不容緩，而一個由政府立法指導(dǎo)并且設(shè)立專門部門監(jiān)控大局的全行業(yè)綜合信息平臺是一種比較可靠的運作模式。

參考文獻：

[1]任博華.國際貨運企業(yè)競爭優(yōu)勢形成研究[D].東北財經(jīng)大學，2014.

篇(3)

張瑞敏將海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這一歷程描述為“自殺重生”。那么，如何理解海爾在轉(zhuǎn)型中，被反復(fù)提到的無邊界組織、創(chuàng)客文化、云端生態(tài)、用戶資源？本刊特邀北大光華管理學院工商管理博士后穆勝先生，走進海爾，對談海爾副總裁、CFO譚麗霞女士，為我們闡釋這些理念背后的邏輯。

談無邊界組織

走在時代前沿的獨行俠

穆 勝

譚總您好。聽說您剛代表海爾參加了世界會計師大會，作為多年來這個會議上的第一位中國企業(yè)代表，中國企業(yè)的管理實踐，這種“互聯(lián)世界”的感覺如何？

譚麗霞

海爾副總裁、CFO

互聯(lián)的世界可能有的人感覺得深一點，有的人感覺得淺一點，但是有一點可以肯定，這是所有人都共識的一種趨勢，這次大會更加深了我的這種感覺。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那兒。你跟著它，就可能成為一個時代的企業(yè);不跟著它，縱使你曾經(jīng)成功過可能也會被它拋棄。

穆 勝

這就是張瑞敏首席所說的――“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。現(xiàn)代會計理論存在的基礎(chǔ)是“企業(yè)邊界”，但現(xiàn)在的企業(yè)卻越來越走向“無邊界組織”，那就必然對會計理論提出挑戰(zhàn)，大會自然要關(guān)注這個熱點。海爾提倡“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”，無疑是打造無邊界組織的先鋒。如果說海爾這個方向的實踐在國內(nèi)是比較獨樹一幟的，那么，在世界的舞臺上找到戰(zhàn)友了嗎？或者依然是孤獨的前行？

譚麗霞

我覺得不能說我們是獨行俠，因為很多的企業(yè)都在嘗試，只是嘗試的方式不同。比如有很多的企業(yè)也開放了邊界，搭建了開放的人力資源體系。可能海爾做得比較徹底，徹底地打碎組織內(nèi)外部的墻。一般企業(yè)是想要做外包，通過外包納入外部人力資源，有項目時邀請外包商進入。但我們想要把企業(yè)變成一個平臺，然后讓創(chuàng)客和創(chuàng)業(yè)小微成為企業(yè)的運行小單元。這里，外部人力資源已經(jīng)成為海爾生態(tài)的一個部分，他們?nèi)谌肓宋覀冋麄€流程的各個地方，形成了一個體系。我們的創(chuàng)客和小微，要么在冊，要么在線。在冊是為了適應(yīng)當?shù)胤桑珡墓餐瑒?chuàng)造用戶價值、共擔風險、共享收益這些角度來講，本身沒有在冊和在線之分，都是我們生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的“常態(tài)”。舉一個我們690（海爾在上海的上市公司）的例子。他們現(xiàn)在做了一個人人營銷的創(chuàng)客平臺，2014年10月份的時候開始做，第一周他們賣了25萬元，但這一個月的時間就做到了五千萬元，這是非常快的發(fā)展。

這體現(xiàn)了我們使用開放人力資源體系的思路。是讓外部人力資源外包干一點活，降低一下成本？還是利用外部人力資源創(chuàng)造價值，甚至產(chǎn)生新的商業(yè)模式？這次大會上，大部分企業(yè)依然是從前一個角度思考問題，而海爾堅持從后一個角度思考問題。我覺得最大的區(qū)別在這里。

談云端生態(tài)

從摸索到共榮共享

穆 勝

如果說，海爾的轉(zhuǎn)型是一體的，實際上各個短板都會制約轉(zhuǎn)型。在您的位置上，作為CFO，您是如何推動財務(wù)模塊去適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的？我之所以這樣問，是因為改革肯定有一個先后的過程。先是掌舵者看到這里有一個方向，要求大家往這一個方向走;接著，各業(yè)務(wù)模塊根據(jù)這個思路進行。我想知道的是，在這個過程當中，您是怎樣從最開始聽到信號到投身改革的？

譚麗霞

整個財務(wù)模塊在變革過程中也是不斷在迭代，我們也是在摸索中前進的。

第一步，我們把財務(wù)的組織轉(zhuǎn)型為共享財務(wù)中心。最初財務(wù)組織只是在做傳統(tǒng)的財務(wù)會計，沒有人去做引領(lǐng)變革的事。我們在考察了世界上先進國家的財務(wù)實踐后，發(fā)現(xiàn)最盛行的是做財務(wù)共享中心，但這項變革最開始內(nèi)部沒人覺得可行。之后我們又去看了IBM、思科，看看人家是怎樣做的，慢慢地內(nèi)部人員的觀念轉(zhuǎn)變了，就把自己的財務(wù)共享中心建立起來了。到現(xiàn)在，它已經(jīng)成為了全國標桿，效率、質(zhì)量、創(chuàng)新性已經(jīng)相當完備。包括您剛才講的互聯(lián)性，我們財務(wù)共享中心已經(jīng)不是傳統(tǒng)的封閉會計核算組織，我們99%的支付都是通過銀行電子網(wǎng)銀來實現(xiàn)的，現(xiàn)在付款可能點一下，一秒鐘就可以完成幾千筆交易。

第二步，我們使用了私有云，把各個利益相關(guān)方都放在一起。私有云打破了邊界，我們和供應(yīng)商、銀行、客戶之間可以實現(xiàn)無縫連接。私有云也形成了一個利益共同體。舉個例子，以前如果某人要交保證金投標，這需要當?shù)赜胸攧?wù)，要給他支票。他用這張支票拿到保證金。現(xiàn)在變了，他申請一下，云里面會有人替他處理。處理完以后，他會收到一個短信，通知他到最近的銀行拿一張銀行本票至于誰給他處理的業(yè)務(wù)、在哪兒處理的，他根本不知道。通過云端，對我們?nèi)肆Y源釋放有很強的作用。原來我們在全國各地做這一個方面工作的大概有64個財務(wù)，現(xiàn)在只有3個。

那時候最流行的就是上網(wǎng)搶菜，人家上網(wǎng)搶菜，我們的財務(wù)人員被要求上網(wǎng)搶單。為了確保規(guī)則透明、公平，我們把相關(guān)個人的成績都顯示出來，所有人的投入和產(chǎn)出一目了然。這樣一來，每個人都是跟自己的能力博弈，多勞多得，少勞少得，怨不得別人。

我們內(nèi)部的變革都是相輔相成的，開始我們的變革是為了支持集團的變革，云端生態(tài)又逼我們有了更好的提升。我們是第一個引入私有云的，而后又把這一個私有云“半私有化”，開放給供應(yīng)商，開放給客戶，開放給銀行，把利益相關(guān)方放進來。自從我們設(shè)了這一個私有云以后，這我們就不管這64個人了，反正處理每一單多少錢，網(wǎng)上都有顯示，你搶了幾單也顯示，你每天掙多少錢誰都可以看出來，你不光看你自己，64個人都能夠看到。這么一做現(xiàn)在就變成3個人了，這3個人還從來不抱怨。

穆 勝

我對云這一概念一直很感興趣。2011年，我就開始提出這個概念，并認為這不僅是有關(guān)“云計算”，更是一種新的資源管理配置模式。索取資源好像你打開水龍頭一樣，想要多少有多少;資源看起來很多，實際都是共享的;資源的利用效率是最高的。您剛才談到的例子，就把所有利益相關(guān)方的資源都傳到云上，用互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析和信息技術(shù)進行資源配置，這就形成了無縫連接。而且，互聯(lián)網(wǎng)有一個好處是它能夠呈現(xiàn)出公平競爭機制，不用你再做績效為指標評分，所有的數(shù)據(jù)都是自動沉淀的，在運行的過程中自動上傳到云端，你可以根據(jù)這個輕易總結(jié)出他應(yīng)該拿多少錢。所以，海爾的變革倒逼了財務(wù)團隊的功能變革，這一種功能變革最后又反哺到我們的商業(yè)模式。

譚麗霞

你說這個就非常對。基于這個云端，我們的生態(tài)就有無限可能。比如，集團要求我們?yōu)槊恳粋€創(chuàng)業(yè)小微提供財務(wù)支持，然后，我們就有一些不是做核算的財務(wù)人員，融到這個小微里面去，成為小微的一員，真正與小微團隊的人一起共榮共享、共擔風險。

因為企業(yè)變得越來越“生態(tài)”，就會產(chǎn)生很多新的需求。比如，我們面臨更復(fù)雜的稅的籌劃、稅收風險的管理等，所以，我們的生態(tài)中就誕生了稅務(wù)小微。又如，我們做國際業(yè)務(wù)，外匯、匯率的動這就屬于常態(tài)了，所以，生態(tài)中就誕生了外匯管理的小微……由此誕生了很多生態(tài)小微。我們給這些小微的激勵機制很簡單，不是說圈定你，要求你們?nèi)プ龆悺６撬麄円业阶约旱目蛻簦o這些客戶在有效稅負上增值，有增值你就分享價值。你做外匯，你跟全球各個地方公司的人對賭，鎖定匯率對賭，利用你的專業(yè)知識和能力去做，你做得好就分享收益。我們外匯的那一個小微團隊，到目前為止的這么多年里，他們還是賺錢的。

談用戶資源

創(chuàng)造與衡量價值

穆 勝

現(xiàn)在是依靠人力資源和知識等無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值一個時代，像平臺型企業(yè)，表外資產(chǎn)更沒有辦法表內(nèi)計量了。但是，不計量這個表外資產(chǎn)，又無法真實反映企業(yè)價值。如果我們確定開放人力資源體系是大勢所趨，那么，有什么辦法來解決這個矛盾呢？這一方面海爾有什么實踐嗎？

譚麗霞

海爾最大的不同是，我們立足的是衡量表外資產(chǎn)，我們是通過衡量表外資產(chǎn)和驅(qū)動表外資產(chǎn)的增值，實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)增值。我們有“戰(zhàn)略損益表”，會衡量用戶資源、供應(yīng)商資源、人力資源等表外資產(chǎn)。張瑞敏首席說“原來我們是制造產(chǎn)品的，現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)向制造創(chuàng)客”。怎么樣衡量他們的價值、驅(qū)動他們創(chuàng)造價值？然后才能體現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的價值。

我舉幾個簡單的例子，用戶資源怎么衡量價值？其實現(xiàn)在有很多可以衡量的方法，用戶資源本身對我們就是大數(shù)據(jù)，通過對這些大數(shù)據(jù)的分析和再利用，我可以再次創(chuàng)造價值。相關(guān)的其他企業(yè)，原來我可能跟他沒有什么關(guān)系，但是現(xiàn)在我可以跟他共享我的大數(shù)據(jù)，可以再次增值，我覺得這就是把表外資產(chǎn)增值的一種體現(xiàn)。

供應(yīng)商怎樣衡量價值？原來供應(yīng)商是跟我們簽合同供貨，質(zhì)量、成本、交貨期，做好就行。現(xiàn)在不是，現(xiàn)在我們供應(yīng)商可以事先參與我的設(shè)計，他就在我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中。我們形成了一個利益同盟，共同目標是怎么創(chuàng)造更多的用戶資源出來，變現(xiàn)更多的用戶價值。所以，供應(yīng)商現(xiàn)在跟我們一樣可以形成專利池，我們有很多這樣的例子。

在供應(yīng)商這個層面我們再多說一點。我們還發(fā)展了供應(yīng)鏈金融。海爾是供應(yīng)鏈金融做得最深的一個企業(yè)，我們在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域做了很多的產(chǎn)品，有些已經(jīng)被人民銀行做成統(tǒng)一的產(chǎn)品并向全國推廣，比如說電子票據(jù)。原來是內(nèi)部做的，每一家供應(yīng)商都是向海爾要錢或者付錢。海爾有一個商業(yè)信用在里面，可不可以變現(xiàn)？肯定可以，供應(yīng)鏈金融就是對他們這類表外資產(chǎn)的再利用。

用戶信息資源如何衡量價值？比如我們現(xiàn)在搭建平臺，讓供應(yīng)商直接面對我的用戶，零距離，中間的一千多人都沒了，這就是另外一種形式的價值創(chuàng)造。當用戶參與設(shè)計，凝聚力提高，不僅可以降低各類成本（如維修成本），開發(fā)的速度更快，開發(fā)成本更低，開發(fā)效率更高。這個產(chǎn)品到市場以后，競爭力更大，創(chuàng)造價值當然更大。

這些資源的經(jīng)營結(jié)果實際最終都是體現(xiàn)在損益表里，但在最初，傳統(tǒng)的損益表肯定體現(xiàn)不出來。海爾的“戰(zhàn)略損益表”卻是聚焦顯化這一塊價值，這就是我們的特色。

穆 勝

海爾的“戰(zhàn)略損益表”名聲在外，你們利用這個工具顯化傳統(tǒng)報表無法顯化的平臺價值。本來以為，如果你們要做表外資產(chǎn)的表內(nèi)化，創(chuàng)客是你們開放人力資源體系的盤點對象。但是，你們對于創(chuàng)客的定義更廣，你們的開放人力資源體系范圍更廣。這樣做讓人驚訝，但操作讓人認同。因為你們擴大了盤點的輻射范圍，盤點出了商業(yè)模式的一切可能性。這對于你們意圖打造的這樣一種無限開放的平臺生態(tài)來說，是非常重要的。

譚麗霞

正如前面所講的，我們的戰(zhàn)略損益表很重要的一點，就是通過管理表外資產(chǎn)的增值實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)增值。不管簽勞動合同，還是不簽勞動合同，在冊還是在線，你只要創(chuàng)造價值，我就可以在我的平臺上衡量你的價值，分享價值。

最典型的例子是大數(shù)據(jù)質(zhì)押。我們?nèi)募壥袌鲇腥f個專賣店，但這些店多數(shù)都比較小。所以，對于他們來講，單獨從銀行貸款就比較難，即使能夠貸到錢，也必須百分之百的抵押，同時利率還比較高。我們的一個財務(wù)小朋友，他把四百家與海爾進行業(yè)務(wù)往來的客戶大數(shù)據(jù)集在一起，起一個名字叫做互助基金池。他拿這個數(shù)據(jù)跟每個銀行談，說這些數(shù)據(jù)都給你們，以后客戶實際運作的數(shù)據(jù)也都給你們，你們把他們當成一個整體來授信。銀行給了這個互助基金池兩億元的授信。在這兩億元的額度內(nèi)，每個客戶僅交20%的定金，就可以拿到他需要的錢，是一種變相的聯(lián)保。這種措施就解決了客戶資本的有限性問題，這些專賣店成長了，反過來也有利于我們的業(yè)務(wù)的提升。

我們鼓勵每一個人都成為自己的CEO，亦即熊彼得所謂的“企業(yè)家精神”。我們導(dǎo)向員工去主動地尋找機會、創(chuàng)造機會、增值。因此，你關(guān)注的是增值，還是聽取行政命令，這是評價標準。

穆 勝

創(chuàng)客其實是很多元的，有時候甚至是因為叛逆而出現(xiàn)創(chuàng)意，這一種文化非常鮮活，年輕人比較能夠適應(yīng)，他們是“創(chuàng)客”。但是，企業(yè)也有一些老人是“居客”，把企業(yè)當成家一樣，愿意一直呆在一個地方，如果企業(yè)改變了和他的關(guān)系，他們會很不適應(yīng)很不安。新舊文化之間，天然存在一條鴻溝，海爾是如何協(xié)調(diào)創(chuàng)客和居客文化之間的矛盾？

譚麗霞

我們海爾的文化精髓有兩句話，第一句話自以為非，永遠以客戶為是。第二句話就是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

海爾這一文化是一以貫之的。上世紀80年代的時候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時候，海爾就已經(jīng)開始推行“班組制”，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在20世紀80年代和90年代交替的時候，很多企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開始推“點數(shù)工資制”，根據(jù)個人的工作價值來拿錢。到后來，我們搞“人單合一”……海爾從來沒有所謂的居客文化，海爾內(nèi)部每一個員工都應(yīng)該明白，自己的酬勞來源于自己創(chuàng)造的價值。過去，這個邏輯也許不像現(xiàn)在這么明確。這跟企業(yè)的管理水平有關(guān)，還跟當時的技術(shù)條件有關(guān)，當時沒有信息化系統(tǒng)可以支持你，你要做到現(xiàn)在這一種管理，需要很大管理成本的投入。現(xiàn)在，我們想通很多問題，信息化技術(shù)也成熟了，我們可以衡量到你個人，我們可以衡量到你的連續(xù)性，我們甚至可以衡量到你某一個時點的價值，所以，我們現(xiàn)在基本都是“對賭酬”。

穆 勝

創(chuàng)客模式帶來了企業(yè)權(quán)力流向底層的趨勢，但這樣必然會分流管理者的權(quán)力，尤其是高層管理者。在陽光100，易小迪做了阿米巴改革之后，兩年內(nèi)高管走了1/3。在萬科，郁亮他們現(xiàn)在啟動了事業(yè)合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也離開了。您覺得這樣的變革會不會壓縮職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)舞臺？

譚麗霞

在海爾，擁有資源不是權(quán)力而是責任。在集團里，創(chuàng)客還有那些小微，他們有差錯，被集團打板子的人是我。

如果是這樣的一種文化，就不會產(chǎn)生您剛才所說的這一個“領(lǐng)導(dǎo)”問題。變革中，原來的“領(lǐng)導(dǎo)”身份的變化很明顯：原來就我說了算，我讓你往東你要往東，要你往西就往西;現(xiàn)在變成平臺主了，我需要提供資源，協(xié)助你成功。不是你聽我的了，變成我要聽你的了，我要圍著你轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，我們的平臺主要圍著小微轉(zhuǎn)，小微要圍著用戶轉(zhuǎn)，所有的人都要聽用戶的。用戶成了權(quán)力的中心，而不是我們海爾的任何人。這種角色的變化有沒有帶來沖突？有。所以，我們有周六戰(zhàn)略日程會，大家要通過充分溝通來解決觀念問題。目前，我們還沒有出現(xiàn)像你剛才舉的那些例子。

穆 勝

您提到兩塊：第一，這樣一個向底層授權(quán)的模式，并沒有讓大家覺得職業(yè)舞臺變小。第二，平臺管理者其實要做的事不比你自己去上面沖鋒陷陣要少，要設(shè)計規(guī)則、協(xié)調(diào)資源、引領(lǐng)實踐……這同樣是非常有空間的一個職業(yè)舞臺，做好了，能夠得到巨大的正反饋。

譚麗霞

篇(4)

王剛是深度旅行愛好者，某種程度上，做生意是為了讓自己行走得更自在。他也在旅行中獲得很多學習機會。

2016年8月，北京雁棲湖APEC國際會展中心，美國著名投資家吉姆?羅杰斯到訪參加《第二屆全球社會企業(yè)家生態(tài)論壇》，王剛幸運地成為和羅杰斯對話的三個年輕人之一――拋出“作為一個專業(yè)的金融機構(gòu)，企業(yè)年收益達30%―40%，卻不被信任，是否還要堅持價值投資？”他笑容靦腆，目光溫和。

著名投資家羅杰斯接過話頭，“你必須堅持自己所堅持的價值投資，只有你自己才清楚這到底意味著什么。”說者無意，聽者有心。不經(jīng)意的“王剛個人魅力時刻”，啟發(fā)了江岳核心團隊的靈感。從北京返回西安，王剛就召集同事開會，商議如何從“對話羅杰斯”里，找到江岳在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最接地氣的品牌傳播方式。

江岳是一家財富管理服務(wù)平臺，致力于滿足高凈值客戶從資產(chǎn)托管、增值到基金在內(nèi)的幾大核心需求。兩年前，“雙創(chuàng)”熱潮如火如荼，許多人問王剛，站在風口上是什么感覺。兩年之后，話題悄然變成了，資本寒冬中，資產(chǎn)托管和基金的相關(guān)服務(wù)究竟應(yīng)該往何處走？

“不要變成只論財富大小和名利成敗的人”

江岳，前身是“山河”工作室（2007年成立的金融投資工作室），被用于形容“對投資者的資金像山岳一樣穩(wěn)健，收益像流水一樣綿延不斷。”十年磨一劍，2017年是王剛自立門戶創(chuàng)建江岳的第三個年頭，從專業(yè)投手到掌舵江岳，他用了十年時間。

提及近期山東“辱母殺人案”引發(fā)的社會熱議持續(xù)升溫，其中夾雜著憤怒的宣泄、法律的常識、法治的反思、金融體系的薄弱。

“企業(yè)面臨生存危機，不借錢不行，但借了錢又因為利息太高，沒能力償還，這從一開始就是一場悲劇。民營企業(yè)由于從傳統(tǒng)金融機構(gòu)獲得融資的難度加大，不得不轉(zhuǎn)向民間借貸，已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。這難道不是金融經(jīng)濟體系的悲哀嗎？”王剛反問，表情里帶一絲洞察了秘密的狡黠――要想避免類似悲劇，最重要的還是推動金融體制改革，給中小企業(yè)提供普惠的金融環(huán)境，從根本上消除融資難、融資貴的問題。

王剛認為自己一直在做的是“尋求用專業(yè)的技術(shù)解決問題，而且是高收益低風險，還得帶有普適性”。江岳財富競爭的主要領(lǐng)域是“信托公司”“證券公司”“保險公司”，“摩拜單車是商業(yè)模式的創(chuàng)新，未來會有更好的模式替代它（共享汽車），江岳能創(chuàng)新的就是技術(shù)。”事實上，江岳成立之初，在技術(shù)上對標的就是全球基金霸主――彼得林奇的基金公司和伯克希爾哈撒韋公司。

“我之所以能做得好，是因為我特別懂投資。”他把自己定義為一個“有野心的人”，而“野心”的背后是“兩條腿”，“一條腿是技術(shù)、智慧，一條腿是人文、意識。我一定要傳播金融理念，不要變成只論財富大小和名利成敗的人。”他認為純理工科出身的人不擅長長遠戰(zhàn)略的思考，而人文能“幫助你做生意和與人交往”。

“最近在讀建筑與音樂方面的書籍，很享受它們帶給我靈魂的安然恬靜。”他介紹說自己正在音樂私教班學習樂理和器樂。因為喜歡游學和旅行，他每年會參加5場以上與金融相關(guān)的圈內(nèi)活動。在他看來，學習和眼界是江岳創(chuàng)新之魂，每一個時代的人，都面臨著自己的挑戰(zhàn)，每一個時代的英雄們，都在尋求解決方案，“歷史會告訴你過去和未來，科技給你提供工具，金融給你提供杠桿。”

2016年，王剛決定要架構(gòu)江岳基金。“股東反對這事，他們甚至給我提過折中的建議，我都拒絕了。”決策的原因在于他依據(jù)歷史對時局的預(yù)判，看好基金在中國未來的發(fā)展，他要在最合適的節(jié)點切入基金，“櫓泄的高凈值客戶提供優(yōu)質(zhì)持續(xù)的服務(wù)。”

他的思維極其縝密，如果你見過長在南國的崖柏，會體會到其中的某些相似，生而千年不死，死而千年不倒，倒而千年不腐。

“我不賣，因為我不缺錢”

和那些情懷過剩，常把“夢想”掛在嘴邊的年輕人相比，王剛有種罕見的務(wù)實與穩(wěn)健。他一直以來的目標是“使江岳變得更長期、更安全”。

采訪前翻看一些報道，驚訝于這一點，比如談到甲方時，他會說，“我百分之百符合他們的需求，通過資金分散化的方式為他們提供最優(yōu)方案”；談到創(chuàng)業(yè)的十年，他會說，“非常清楚自己要什么”。你會覺得這一定是一個極度自信、對自我高度把控的人。

另一方面，他會強調(diào)“責任”，強調(diào)“使命”，但說出來的感覺又跟那些說濫了的“情懷”味道不同，比如，“我的責任不是獲得人類有史以來最高的利潤率，而是讓整個社會能夠以極低成本和高利潤運轉(zhuǎn)。”

在他的概念里，創(chuàng)業(yè)是一種破壞性的行為，“創(chuàng)是傷的意思，一定要破壞一些什么東西，沒有棱角怎么破壞呢？”他年前解散了一支骨干團隊，準備引進高精尖人才，“我對世界（有）比較獨特的理解，我覺得未來是一個什么樣的存在方式更好。”一定程度上，我們可以把這種獨特理解為孤獨，甚至是孤僻。他構(gòu)建了一個虛擬星球，賦予星球上每個人物靈魂、性格與故事，他要與他們一起以小說的形式開始新一輪創(chuàng)業(yè)。

他只是眾多創(chuàng)業(yè)者中最普通的一個。有多少想要創(chuàng)業(yè)的人因為方向、資金、團隊等各種問題被擋在了創(chuàng)業(yè)成功的門口，我們無從統(tǒng)計。“創(chuàng)業(yè)真不是窮人玩的！一是（需要）時間，二是（需要）資金，三是（需要）特殊能力和資源。”他現(xiàn)在依靠每年20%到30%的財務(wù)投資收益維持著家庭的正常支出，沒有強烈的物質(zhì)欲望。對他來說，開展投資者教育是核心，投資者教育能促進投資者更加成熟，只有融資者、投資者都成熟起來，未來的金融市場才會健康發(fā)展。

“截至2017年1月中旬，共有1390家公司處于已關(guān)閉狀態(tài)，占全部創(chuàng)業(yè)公司的3%。僅2016年關(guān)閉的就有401家。這意味著，2016年倒閉的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在所有關(guān)閉企業(yè)中的占比高達28.8%，接近三分之一。”王剛說這仍然是一個樂觀的統(tǒng)計。

創(chuàng)業(yè)就是一場修行，有人悲觀，有人樂觀。王剛大概經(jīng)歷了極致的悲觀與樂觀。他從公務(wù)員辭職到金融操盤手，然后干脆單干。他擅長技術(shù)，“創(chuàng)業(yè)十年，我們累計托管資金20億”。他面向的主要是高凈值客戶，可想而知市場競爭的激烈和難度。

起初，王剛不懂得經(jīng)營公司。“最大的困境是不知道公司該怎么發(fā)展，沒有思路，沒有戰(zhàn)略。”聽起來有些夸張，但我想，對創(chuàng)業(yè)者來說，那種逼仄的內(nèi)心窘境可能更甚于此。

經(jīng)歷困境多了，王剛有了一種莫名的樂觀和淡定。“天助。”每遇絕境，比如招聘員工、管理團隊、尋找高凈值客戶，他安慰自己辦法總會有的。果然，有了團隊，有了思路，有些事由大概連他自己都不清楚了。“這種在我看來是混沌的狀態(tài)，他歸結(jié)為難以言說的一種神秘的力量。”

他信仰佛教，每逢路過寺廟，都會虔誠地進去拜一拜，什么都不求。

這樣的故事，這樣的片段，不斷在創(chuàng)業(yè)者身上重演著。但沒有人會記住他們的名字，至少在他們成功之前。

他形容自己之前生活“無論起多早，睡多晚工作都干不完。很長一段時間他的重心只有一件事――工作”，“最不愿意把時間浪費在無效社交與應(yīng)酬上，現(xiàn)在最大的不安和擔憂是人到中年，身體不如年輕的時候”。

他說江岳曾收到過三次來自國內(nèi)的收購請求，“但絕對不賣，因為我不需要錢。”

“接下來兩年，是定制化基金服務(wù)的關(guān)鍵期，但你卻反復(fù)提及退休？”他頓了頓，接著說，“創(chuàng)業(yè)路上我是一名苦行僧，但在我人生的道路上履行布道者的職責，為社會培養(yǎng)優(yōu)秀的金融人才和傳播金融理念也是我的夢想之一。時機成熟時，我退下來，讓更適合管理的職業(yè)經(jīng)理人管理這也是戰(zhàn)略部署。”

“創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該找到平衡點”

他覺得自己的價值在于“為社會提供穩(wěn)健安全增值的財富通道”，“我不希望我的公司是一個平庸的企業(yè)。你知道，我需要去解決人和社會的問題，這樣才有價值。這個對我很關(guān)鍵。”在他看來，生意人和企業(yè)家是兩種完全不同的人。企業(yè)家關(guān)注未來，改變一些現(xiàn)有的規(guī)則，還會承擔一些社會責任。他現(xiàn)在更關(guān)注的是怎么樣能讓周邊的朋友有成就感，而不是自己賺一千萬一個億。不光是周邊人，還想為整個社會做點什么。

創(chuàng)新總是伴隨著風險和失敗。失敗應(yīng)該是一個常態(tài)，成功才是偶然。一個創(chuàng)業(yè)者如果沒有經(jīng)歷過失敗，很難特別成熟地思考創(chuàng)業(yè)這件事，哪有一上來就成功的？“我身邊大量的創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)很順利，一下子失敗就一蹶不振。”

從平時的言談上來講，他不像別的80后企業(yè)家那樣時髦，滿嘴當下最流行的詞語，江岳企劃部朱丹回憶說，他喜歡引經(jīng)據(jù)典骨子里還是一個“詩情畫意的人”。這類人都有一個特質(zhì)，“假如有一天我成功了，有了很多錢了，我就可以全身心地投入到我喜歡的事情上，就不用再被企業(yè)所束縛，就可以過很簡單的生活，和心愛的姑娘去尋找詩和遠方。“如果公司被并購了，你會做什么？”在追問之下，他說，并購意味著深度財務(wù)自由，他會做自己感興趣的事情，像美國第一任總統(tǒng)華盛頓卸任總統(tǒng)后那樣品味人生。